Remote Collaboration

Das Team in der Entwicklung stärken

   Artikel anhören
Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit Claudia Widmann-Camensich und Christian Stocker von Tjikko
© tjikko
Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit Claudia Widmann-Camensich und Christian Stocker von Tjikko
Claudia Widmann und Christian Stocker von Tjikko begleiten Teams und Unternehmen auf ihrem Weg zu bestmöglicher Kollaboration. Die beiden haben sich bereits in ihrer Agentur-Laufbahn auf Digitalisierung, Zusammenarbeit von interdisziplinären Teams und die kulturelle Entwicklung von Unternehmen in der Übergangsphase vom StartUp ins Erwachsenen-Alter spezialisiert. Aus aktuellem Anlass haben wir die beiden gebeten, ihre Konzepte zum Thema Remote-Collaboration aufzuzeichnen. Entstanden ist eine vierteilige Serie. Folge 1: Das Team in der Entwicklung Stärken.

Wieso traut sich niemand?

Wie kommt es, dass Ihre Teams Entscheidungen nicht im besten Sinne der Projektziele treffen? Wieso traut sich niemand, die Komfortzone zu verlassen? Und wieso übernimmt keine oder keiner den Lead? Stattdessen wollen alle wissen, was das Ziel ist und was als nächstes zu tun ist, um das Ziel zu erreichen?

Was Teams auszeichnet

Wer sich diese Frage stellen muss, hat kein Team sondern eine Gruppe am Start. Was ist der Unterschied? Teams zeichnen sich durch gegenseitigen Respekt vor der Individualtität der einzelnen Mitglieder aus und lösen Spannungen zielorientiert auf. Sie weisen einen hohen Grad an psychologischer Sicherheit auf und arbeiten darum effizienter und produktiver.

Das Problem von Gruppen

Mitglieder von Gruppen begnügen sich damit, als solche akzeptiert zu sein. Zugehörigkeit ist wichtiger als Mitwirkung. Darum gewichten sie bei Entscheidungen ihre eigene Befindlichkeit höher als den Projekt-Nutzen. Oder sie entscheiden gar nicht und warten, bis ihnen gesagt wird, was zu tun ist. Gruppen, die in diesem Zustand zusammenarbeiten, agieren ineffizient, neigen zu Handlungen, die mehr schaden als nützen und bringen dadurch Organisationen in Gefahr.
© Beat Hürlimann

Zauberwort Psychologische Sicherheit

Wie findet man aus der Gefahrenzone? Das Zauberwort heisst «Psychologische Sicherheit». Es ist gemäss verschiedenen Studien die mit Abstand wichtigste Zutat für effektive Teams und es ist das prägende Unterscheidungsmerkmal zwischen dem, was eine Gruppe ist und dem, was ein Team ist. Fühlen sich die Menschen sicher genug, mit eigenen Meinungen Risiken einzugehen und mit anderen Menschen im Team darüber zu debattieren? Fühlen sie sich mit all ihren Stärken, Fähigkeiten, Ecken und Kanten akzeptiert und geschätzt? Können sie all das zielgerichtet im Sinne des Projekts einbringen? Trauen sie sich, nach Hilfe zu fragen? Werden Probleme angesprochen und gemeinsam aufgelöst?

Sich gegenseitig besser kennenlernen

Wer Gruppen zu Teams umformen will oder bereits bestehende Teams in ihrer Entwicklung stärken möchte, muss dazu die Psychologische Sicherheit der Mitglieder fördern. Aber wie? Indem man das kollektive Wissen in der Gruppe über jeden einzelnen Menschen erweitert. Je mehr alle übereinander weiss, umso stärker wird das Team. Besonders dann, wenn ein Team weder Kaffeemaschine noch Mittagstisch teilt, ist man als Leader angehalten, aktiv zur Psychologischen Sicherheit seines Teams beizutragen. Am besten man beginnt bei sich selber. Je mehr man sich als Führungspersönlichkeit öffnet, umso rascher wächst die Gruppe zum Team zusammen. Dafür gibt es eine Reihe von Instrumenten, die ihre Wirkung relativ rasch entfalten.
© Tjikko

An dieser Stelle ein exemplarisches Beispiel, wie die psychologische Sicherheit im Team gestärkt werden kann:

Beispiel Team Meetups mit persönlichen CheckIns

In der Anfangsphase der Team Entwicklung empfiehlt sich eine hohe Frequenz an virtuellen Team Meetings. In Phasen von erhöhter Remote Zusammenarbeit darf dies gut und gerne 2 bis 3x die Woche geschehen. Diese Austauschformate schaffen Gelegenheit für einen Austausch unter den Team Mitgliedern und werden idealerweise moderiert. So wird sicher gestellt, dass einerseits alle die Gelegenheit ergreifen und andererseits alle eine gleich lange Sprechdauer zur Verfügung haben.


Ein Format, das explizit auf die Erhöhung der Psychologischen Sicherheit einzahlt ist der CheckIn: Dabei beantworten reihum alle Anwesenden dieselbe Frage:
  • Welche Superpower wünschst du dir?
  • Was wolltest du als Kind werden?
  • Welches Buch liest du gerade?
  • Welcher deiner persönlichen Lieblingssongs ist dir peinlich mit jemanden zu teilen?
  • Wenn du eine Zeitmaschine hättest, was würdest du dir damit ansehen wollen?
Je persönlicher die Antworten, umso stärker der Impact auf die Psychologische Sicherheit. Aber damit steigt auch die Gefahr, dass sich jemand für eine Antwort schämt. Dann wird das Role Modelling der moderierenden Person umso wichtiger: Mit einem guten Beispiel vorangehen, dass sich anschliessend niemand mehr für seine Geschichte schämen muss.

Der CheckIn bietet sich besonders zum Start von bestehenden Meetings an. Mit fortgeschrittener Entwicklung der Gruppe kann dieser auch abgekürzt werden, dann empfehlen sich CheckIn Fragen, die beispielsweise mit 2 oder 3 Wörtern oder einem Satz beantwortet werden können. Ein CheckIn eignet sich auch sehr gut, um die Teammitglieder gedanklich ins Meeting zu holen („Was muss ich jetzt noch loslassen, damit ich voll und ganz präsent sein kann?“) oder um diese gedanklich auf ein Thema einzustimmen („Was möchte ich diese Woche unbedingt erledigen?“).


Demnächst, Folge 2: "Konflikte katapultieren Teams in neue Dimensionen

Bitte loggen Sie sich hier ein, damit Sie Artikel kommentieren können. Oder registrieren Sie sich kostenlos für H+.
stats