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Nina Müller, CEO Jelmoli, musste per WhatsApp kommunizieren: „Uns hat diese Zeit zusammengeschweißt."
© Jelmoli
Nina Müller, CEO Jelmoli, musste per WhatsApp kommunizieren: „Uns hat diese Zeit zusammengeschweißt."
Sie habe ein wunderbares Haus übernommen, sagt Nina Müller, seit April CEO von Jelmoli. Die Österreicherin, zuvor beim Filialisten Christ, will dem Züricher Department Store dennoch einen neuen Dreh geben. Der Text erschien zuerst im HORIZONT-Schwestertitel Textilwirtschaft.
Frau Müller, Sie sind seit 1. April CEO von Jelmoli und haben ein Haus mitten im Lockdown übernommen. Klingt kompliziert.
Nina Müller: Für mich war nicht nur der Neuanfang bei Jelmoli mitten in der Lockdown-Phase sehr speziell, sondern auch die Übergabe in meinem ehemaligen Job. Ich habe vier Jahre für Christ gearbeitet und einiges aufgebaut. Wenn man sich dann verabschiedet und alle 64 Geschäfte sind geschlossen, dann ist das eine schwierige Situation.


Schwieriger als Jelmoli?
Jelmoli war mit etwas Positivem verbunden. Da war eine Aufgabe, auf die ich mich gefreut habe. Ich war sofort mittendrin, also gefordert zu übernehmen.

Wie haben Sie diese ersten Wochen gemeistert?
Ich habe zum Glück ein nicht komplett geschlossenes Haus übernommen. Wir konnten den Food Market offen lassen. Hier habe ich quasi inkognito als ‚Aushilfe‘ unterstützt und so meine Mitarbeiter und Kunden kennengelernt und ein Gefühl dafür bekommen, wie wir mit der Situation klarkommen.


Viele Ihrer neuen Kolleginnen und Kollegen außerhalb des Food-Bereichs waren in Kurzarbeit oder im Homeoffice. Wie kommuniziert man da als CEO?
Eine meiner ersten Ansprachen habe ich vom Dach des Jelmoli aufgenommen und als Video per WhatsApp verschickt. Man hat viele Dinge fast automatisch gemacht, die man sonst wahrscheinlich anders gemacht hätte. Uns hat diese Zeit zusammengeschweißt. Ich hatte, während die Verkaufsräume geschlossen blieben, die Möglichkeit, mit den Verkaufsleitern und Einkäufern die Flächen zu begehen. Für diesen Deep Dive konnten wir uns Zeit nehmen.

Sie haben aus der Not viel Tugend gemacht.
Wenn man als CEO neu beginnt, möchte man natürlich verändern und gestalten. In einer so außergewöhnlichen Zeit stellen wenige die Frage ‚Warum will die jetzt etwas verändern?‘ Insofern ist eine so extreme Phase nicht nur negativ, wenn man Veränderung einleiten möchte.

Jelmoli hat bereits einige Veränderungen hinter sich: Trading-up, Aufbau neuer Marken, Integration von Schuhen und Taschen. In der Kommunikation rückte die Idee vom sinnlichen Einkaufserlebnis in den Fokus. Wo sehen Sie noch Potenzial?
Die Bedürfnisse der Menschen wandeln sich. Meine Vorgänger haben bereits viele neue Ideen umgesetzt. Ich habe ein wunderbares Haus übernommen. Transformation heißt nicht, dass alles, was früher war, schlecht war. Man bringt es weiter und prägt die nächste Etappe.

Welche Projekte stehen oben auf Ihrer Agenda?
Zuerst Digitalisierung. Der Relaunch unseres ERP-Systems und dann auch unseres E-Shops ist seit 2017 in Arbeit. Wir werden den neuen Online-Shop nächstes Jahr lancieren. Dann steht Localisation im Fokus. Die Kooperation mit lokalen Marken und Machern aus dem Food- oder Fashion-Bereich ist ein Thema, das an Bedeutung gewinnen wird und das ich gerne in Zukunft mehr spielen möchte. Dazu kommt der ganze Second Hand-Markt und die Idee von preowned und preloved. Wir haben zusammen mit einer jungen Zürcher Unternehmerin und ihrem Unternehmen Reawake einen Pop-up-Shop gestartet, der jetzt aufgrund des Erfolges längerfristig bei uns bleibt. Für mich wird auch das Thema Kuratieren ein sehr entscheidendes. Im Kuratieren von Marken, Erlebnissen und Innovationen sehe ich ein Riesenpotenzial. Das gehen wir jetzt ganz konkret an.

Nina Müller, CEO Jelmoli, musste per WhatsApp kommunizieren: „Uns hat diese Zeit zusammengeschweißt."
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Nina Müller, CEO Jelmoli, musste per WhatsApp kommunizieren: „Uns hat diese Zeit zusammengeschweißt."
Wo werden Sie ansetzen?
Nehmen Sie die Kinderwelt. Sie befindet sich mitten in der Herrenwelt. Auch wenn Männer heute ebenfalls für und mit ihren Kids shoppen gehen, passt das visuell nicht zusammen. Wenn wir erfolgreich Cross-Selling betreiben wollen, müssen wir Welten verbinden und den Kunden 360 Grad bedienen. Wir werden die Kinderwelt also in eine bessere Lage bringen – näher zu den Damen – und ihr dort mehr Raum geben inklusive Erlebnisflächen. Zweites Beispiel: Die Lingerie-Welt liegt neben unserem Selbstbedienungsrestaurant. Jetzt laufen also jeden Tag zig Männer durch die Lingerie zum Lunch. Die fühlen sich unwohl und die Frauen, die vielleicht gerade etwas anprobieren wollen, auch. Das ist etwas, das wir aus Kundensicht gern anpassen werden.

Noch mal zum Stichwort Lokalität. Gibt es denn da hinreichend passende Labels?
Wir hatten gerade einen Swiss Fashion Pop-up-Store, in dem junge Designer Accessoires, Brillen und Womenswear ausgestellt haben. Wir hatten großes Medieninteresse, schöne Gespräche mit Kunden – die Designerinnen waren soweit möglich selbst vor Ort. Und wir haben auch schöne Umsätze gemacht. Aber nach diesem Aspekt allein würde ich den Erfolg einer solchen Fläche nicht beurteilen, sondern nach dem, was daraus entsteht. Drei dieser Labels werden wir jetzt weiter führen. Das Thema ist relevant, interessant für unsere Kunden und es bringt uns neue Kundschaft. Ähnlich wie bei Reawake können wir als Department Store eine gewisse Haltung zum Ausdruck bringen und die Persönlichkeit von Jelmoli formen. Handel braucht Haltung.

Bei aller Lokalität, Jelmoli sieht sich auf internationaler Ebene bei Selfridges oder Rinascente.
Ja, wir spielen mit in dieser Liga, allerdings haben unsere internationalen Kunden einen weitaus geringeren Anteil am Gesamtumsatz. In einem normalen Jahr beträgt der Touristenanteil am Umsatz rund 10%. Nach dem Lockdown haben wir zwar auch gemerkt, dass die Touristen ausblieben, wurden allerdings von lokalen Kunden sehr gut besucht. Bis Ende August lagen wir ab Lockdown kumuliert über Vorjahr und über Budget. Der August als Einzelmonat war der erste, in dem wir hinter Vorjahr lagen.

Was ist da passiert?
Im August waren die Zürcher in den Bergen oder maximal in Italien. Und da haben wir die Touristen vermisst. Beide Einflüsse konnten wir nicht mehr wettmachen. Im September war es viel zu heiß, um für Herbst-Kollektionen zu begeistern.

In Deutschland stellt sich der Handel zum Jahresende auf Umsatzverluste zwischen 20 und 30 Prozent ein.
Im Lockdown hatten wir bis auf den Food Market keine Umsätze. Außer etwas Beauty und Sport über unseren aktuellen Online-Kanal. Damit können Sie Erlösrückgänge in einem 24.000 m²-Haus nicht kompensieren. Ich hoffe, dass wir per Jahresende aufholen können. Doch das ist schwer zu sagen.

Wo sehen Sie Lichtblicke?
Wir haben Welten, die spitzenmäßig unterwegs sind. Der Food Market – das ist klar. Auch unsere Home& Living-Welt hat vor gut einem Monat bereits das Vorjahr inklusive Lockdown erreicht. Da sind wir wieder komplett auf Budgetkurs. Gleichzeitig spüren wir natürlich auch, dass es in den Fashion-Segmenten Warengruppen gibt, die von Corona ausgebremst wurden. Der ganze Formal-Bereich leidet. In der Züricher Innenstadt fehlt der Arbeits-Traffic.

Im steten Wandel: Jelmoli will „auch für ein jüngeres, digital aktives Publikum relevant bleiben“.
© Jelmoli
Im steten Wandel: Jelmoli will „auch für ein jüngeres, digital aktives Publikum relevant bleiben“.
Und Sport konnte das natürlich nicht herausreißen.
Während des Lockdown hatten wir hier online vierstellige Zuwachsraten, aber auf geringem Niveau. Sport konnten wir auch danach stationär sehr gut bedienen. Die Nachfrage hat sich etwas beruhigt, als die Leute sich mit ihren Lauf- und Bergschuhen eingedeckt hatten. Schön war auch die Lancierung des Roger Federer-Schuhs von On, als Leute vor der Tür übernachtet haben, um ihn zu erstehen. Diese Art von Retail-Erlebnissen wollen wir ausbauen.

Unter Spotlite haben Sie gerade einen neuen Space für die junge Zielgruppe eröffnet. Gehen die Jungen denn überhaupt noch physisch shoppen?
Die junge Zielgruppe sucht vor allem eins: Verbindung in ihrer Community, digital wie analog. Es gibt Studien, die zeigen, dass die Generation Z wieder vermehrt auf den stationären Handel setzt. Der Streetwear-Experte und Trendscout Leandro Eicher hat für uns das Beste aus der internationalen Szene rekrutiert und Brands wie Club 75 oder Futur INC zum Start gewinnen können. Damit schaffen wir ein für die Schweiz bislang einzigartiges Konzept, inspiriert durch Vorbilder wie EndClothing in London.

Auch außerhalb des Stammhauses ist Bewegung. Sie gehen mit Flächen in den Zürcher Flughafen.
Wir eröffnen Anfang November zwei neue Häuser: ein 975 m² Lifestyle House und parallel ein 555 m² Sports House mit einer großen Sneaker-Kompetenz, einer eigenen Etage für On und einem je nach Saison wechselnden Angebot für Outdoor, Golf und Fitness. Wir starten mit Skibekleidung und einem Stöckli Skiverkauf und -verleih. Viele – auch ich – glauben daran, dass sich dieser Standort zu einem spannenden neuen Quartier von Zürich entwickeln kann.

Parallel startet Ihre neue Digital-Initiative. Ihr aktueller Auftritt ist offenbar nicht so, wie Sie es gerne hätten. Wo setzen Sie jetzt an?
Wir sehen es als eine Riesenchance, über unseren digitalen Kanal Leute in die stationären Kanäle zu bringen. Wenn wir von Omnichannel sprechen, stellen wir uns nicht nur die Frage, wie wir unsere Online-Umsätze in die Höhe bringen könnten, sondern überlegen viel mehr, wie wir unsere Mitarbeiter auf der Fläche mit Tools ausstatten, die sie dank einer neugewonnenen Transparenz über ihre Kunden in die Lage versetzen, entlang der gesamten Customer Journey mit ihnen in Kontakt zu bleiben. So verstanden ist Omnichannel ein zentraler Bestandteil unserer Strategie und absolut essenziell – speziell, wenn wir für ein jüngeres, digital aktives Publikum relevant bleiben wollen.

Die Stärkung des stationären Geschäfts bleibt bei allen digitalen Ambitionen entscheidend?
Unser E-Commerce soll und wird wachsen, das ist klar, und 10% Umsatzanteil über die nächsten Jahre sind realistisch. Wir haben aber nicht den Anspruch, 100% unseres stationären Geschäfts im Digitalen abzubilden.

Was Sie planen, erfordert erhebliche Investitionen. Ihr Inhaber, die Immobiliengesellschaft Swiss Prime Site, hat noch richtig Lust auf Einzelhandel?
Ich habe unsere Vorwärtsstrategie, die alle Punkte umfasst, über die wir eben sprachen, dem Verwaltungsrat der Swiss Prime Site vorgestellt und das einstimmige Okay bekommen weiterzumachen. Die Swiss Prime Site glaubt an den stationären Handel und daran, dass ein Traditionshaus wie Jelmoli erfolgreich sein kann. Dieses Commitment geht einher mit substanziellen Investitionen.

Im vergangenen Jahr schrieben Sie bei einem Umsatz von geschätzt rund 110 Millionen. Franken einen Verlust von 4 Millionen Franken.
Wir wollen spätestens 2023 operativ wieder positiv sein. Kommunizieren aber keine Resultate. Erfreulich ist, dass wir stark in den Oktober gestartet sind. Sollte es so weiter gehen, sind wir zufrieden.

Der Markt ruht nicht. Macht Sie nervös, dass Ihr Wettbewerber Globus mit Rinascente und KaDeWe verheiratet wird?
Mein Glaube an Jelmoli ist unabhängig von dem, was Globus macht. Die Verbindung mit KaDeWe und Signa ist spannend, da entsteht eine neue Verhandlungsmacht, was auch Einfluss auf die Ausrichtung von Globus haben wird. Aber ich persönlich konzentriere mich viel lieber auf das, was ich selbst beeinflussen kann. Mein Bild und meine Vision für Jelmoli hat sich dadurch nicht verändert, im Gegenteil, sie ist noch einmal bestärkt worden: ein Traditionshaus als Persönlichkeit vor Ort – vielleicht mit ein bisschen mehr Ecken und Kanten als bislang.

Das Gespräch führten Judith Kessler und Michael Werner - es erschien zuerst in der aktuellen Ausgabe der TextilWirtschaft.
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