Aldi Suisse

"Der Wettbewerb mit Denner und Lidl macht uns jeden Tag fitter"

Timo Schuster, Landesgeschäftsführer Aldi Suisse
© Peter Hauck
Timo Schuster, Landesgeschäftsführer Aldi Suisse
Unter den Schweizer Discountern ist Aldi Suisse nach Denner (Migros) die Nummer 2. Timo Schuster, Landesgeschäftsführer von Aldi Suisse, schildert im Interview, was nach der 200. Filiale kommt, wie er Marktanteile gewinnen will und warum er seinen Mitarbeitern mehr zahlt als der Wettbewerb. Das Interview ist zuerst in der Lebensmittelzeitung, die wie HORIZONT in der dfv Mediengruppe erscheint.

Herr Schuster, Sie haben gerade in der Schweiz Filiale Nummer 200 eröffnet. Was kommt als nächstes?
Vor 14 Jahren sind wir hier mit vier Filialen gestartet. Jetzt sind 300 Filialen in zehn Jahren unser nächstes Ziel.



Und danach?
Es ist schwer zu sagen, wo das Ende der Expansion liegen könnte. Wir gehen davon aus, dass wir über 300 Filialen hinaus wachsen können. In Österreich ging das ja auch. Als ich dort vor 19 Jahren bei der Aldi-Tochter Hofer anfing, hatte sie 200 Filialen. Heute sind es mehr als 500.

Werden drei Distributionszentren in der Schweiz dann reichen?
Für 300 Filialen auf jeden Fall. Durch weitere Optimierungen könnten sie sogar noch mehr Standorte bedienen.


Wo wollen Sie neue Filialen bauen?
Wir sehen großes Potenzial in den Städten, denn dorthin ziehen immer mehr Menschen. Wir wollen zu den Leuten in die Wohnviertel. Schon jetzt liegen 50 Prozent unserer Standorte in urbanen Gebieten. Diese Filialen sind keine Freestander, sondern Läden in gemischt genutzten Gebäuden.

Wollen Sie deren Anteil erhöhen?
Ja, diese Stossrichtung werden wir in den nächsten Jahren weiter verfolgen. Von den Filialen, die dieses Jahr geplant sind, entstehen 80 Prozent in Stadtzentren und Quartieren – in Luzern sogar in der Fussgängerzone. Es gibt zwar immer noch Stand-Alone-Standorte, aber weitere für uns attraktive Standorte zu bekommen, wird immer schwieriger.

Sieben Tage pro Woche geöffnet: Aldi Suisse Filiale im Bahnhof von Lausanne
© Aldi Suisse
Sieben Tage pro Woche geöffnet: Aldi Suisse Filiale im Bahnhof von Lausanne
Dann können Sie aber nicht mehr so groß bauen, oder?
Unsere Filialen werden künftig öfter angepasste Größen haben. Unsere Wunschgrösse ist zwar 1200 Quadratmeter, wir nehmen aber auch 840 Quadratmeter wie in Wallisellen. Rund 500 Quadratmeter Verkaufsfläche sind mindestens notwendig, um unser gesamtes Sortiment anbieten zu können. Wir müssen uns anpassen, um weitere Flächen zu bekommen. Denn die Genehmigungspolitik ist eher restriktiv und attraktive Standorte sind knapp.

Inwiefern ist Ihre Minifläche im Bahnhof Lausanne ein Vorbild?
Der Standort ist ein Test: Auf 240 Quadratmetern bieten wir ein reduziertes Sortiment von rund 1000 Artikeln an. Wir sind stolz auf dieses kleine Schmuckstück. Die ersten Erfahrungen seit Dezember sind sehr positiv und übertreffen unsere Erwartungen. Das gibt uns Mut, das Thema weiter zu verfolgen. Dieses Jahr wollen wir eine Entscheidung über einen weiteren Rollout treffen. Prädestiniert dafür wären Bahnhöfe von großen Städten wie Genf, Basel oder Zürich.

„All unsere Standorte müssen am Ende profitabel sein. Wir betreiben keine Flagship-Stores, bei denen wir drauflegen. “
Timo Schuster, Aldi Suisse
Sind dort aber nicht die Mieten zu hoch – genauso wie der Aufwand, häufig die Regale nachzufüllen?
Die Nachteile sollten durch entsprechende Frequenzen und Umsätze ausgeglichen werden. In Lausanne haben wir viermal so viele Kunden wie in einer Standardfiliale. Außerdem sind Stadtzentren für Aldi nicht neu. Dort hat das Unternehmen angefangen, ehe es in den 70er und 80er Jahren an die Stadtränder gegangen ist.

Sind kleine Stadtfilialen so profitabel wie große Stand-Alone-Märkte?
All unsere Standorte müssen am Ende profitabel sein. Wir betreiben keine Flagship-Stores, bei denen wir drauflegen. Seit 2005 haben wir rund 1,5 Milliarden Franken gewinnbringend in die Schweiz investiert. In unsere 100 neuen Filialen investieren wir rund 0,8 Milliarden Franken und erwarten, dass sich der Umsatz entsprechend mitentwickelt. Hinzu kommt das Wachstum auf bestehender Fläche. Der bisherige Erfolg gibt uns Recht, der Umsatz entwickelt sich gut.

Karriere im Aldi-Reich

Timo Schuster ist seit 2010 Geschäftsführer von Aldi Suisse, der Schweizer Landesgesellschaft von Aldi Süd. Der Österreicher ist damit verantwortlich für 3200 Mitarbeiter und 200 Filialen, die jährlich schätzungsweise 2 Milliarden Schweizer Franken (rund 1,8 Milliarden Euro) umsetzen und als hoch profitabel gelten. Nach dem Abschluss des Studiums der Wirtschaftswissenschaften in Wien startete der Salzburger seine Karriere bei der österreichischen Aldi-Tochter Hofer. 2005 wurde er Expansionsleiter bei Aldi Slowenien, 2006 Geschäftsführer von Aldi Ungarn.

Wie sehr stört es Sie, dass Ihre großen Wettbewerber Migros und Coop jetzt viele Preise senken?
Im Standard-Warenkorb des Konsumenten-Magazins K-Tipp sind wir mehr als 30 Prozent günstiger als die beiden Großen. Außerdem wurden in anderen Phasen viel stärker Preise gesenkt, etwa 2010 und 2015 durch den Wechselkursverfall. Derzeit steigen sie wegen teurer Rohstoffe eher.

Also fürchten Sie keinen Verlust von Marktanteilen?
Unser Marktanteil ist seit 2005 stetig gestiegen, derzeit liegt er laut GfK über 5 Prozent. Der Markt hingegen ist seit 2010 nicht mehr gewachsen, in manchen Jahren lag er sogar im Minus.

Wo sehen Sie Ihr Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb?
Wir stehen für das beste Preis-Leistungs-Verhältnis. Damit haben wir den Preiswettbewerb verstärkt. Statistiken zeigen, wie sehr sich Einstiegsartikel seit 2005 verbilligt haben. Im Sinne der Kundschaft sorgen wir zudem für einen Qualitätswettbewerb. Alle befinden sich jetzt im Trading-up, die Qualität ist so hoch wie nie zuvor.

© Peter Hauck
Wie belegen Sie diesen Anspruch?
Bei Tests von Schweizer Konsumenten-Magazinen wie K-Tipp und Kassensturz schneiden wir häufig besonders gut ab. Oft werden unsere Produkte wegen ihres guten Preis-Leistungs-Verhältnisses als Kauftipp ausgezeichnet.

Dennoch ist Aldi in der Schweiz noch ein kleiner Player. Welcher Wettbewerber fordert Sie am meisten heraus?
Wenn wir der einzige Discounter des Landes wären, wäre unser Leben sicher einfacher. Aber wir sind sportlich, und der Wettbewerb mit Denner und Lidl macht uns jeden Tag fitter. Wir haben den Anspruch, der führende Discounter des Landes zu sein. Auch wenn Denner, die Tochter von Migros, derzeit noch größer ist.

Warum zahlen Sie Ihren Mitarbeitern mehr als die Wettbewerber?
Bei den Mindestlöhnen spielen wir eine Vorreiterrolle. 2005 sind wir mit 3500 Franken gestartet, heute sind es 4350 Franken – bei 13 Monatsgehältern. So eine Botschaft ist für den Schweizer Kunden wichtig. Er will und muss das Gefühl haben, dass es den Mitarbeitern gutgeht. Außerdem gibt jeder nur dann sein Bestes, wenn er zufrieden ist. Und wir können die besten Bewerber akquirieren. Für 500 Stellen haben wir beispielsweise 50 000 Bewerbungen erhalten.

Was sonst ist typisch Schweizerisch an Aldi Suisse?
Der Schweizer Kunde hat eine große Kaufkraft und legt Wert auf Qualität. Er verlangt heimische Artikel in allen Warenbereichen und deshalb bieten wir sie an. Vor allem in der Frische, bei Obst, Gemüse, Fleisch und Käse, aber auch bei Schokolade oder Wein. Mittlerweile machen wir 50 Prozent des Food-Umsatzes mit Schweizer Ware.

Aldi-KInd-Kampagne 2017
© zvg.
Aldi-KInd-Kampagne 2017
Zu Beginn fiel es Ihnen aber schwer, heimische Lieferanten zu finden.
Ja, das war eine Herausforderung. Aber heute pflegen wir langjährige Beziehungen zu 220 Schweizer Lieferanten. Viele von ihnen sind mit uns grossgeworden. Ein Gemüselieferant zum Beispiel hat seinen Mitarbeiterstamm binnen 13 Jahren von 8 auf 220 erhöht.

Wie hat sich die Kundenwahrnehmung dadurch verändert?
Da haben wir eine sehr positive Entwicklung hinter uns: vom deutschen Discounter hin zu einem Schweizer Unternehmen mit deutschen Wurzeln. Zu Beginn gab es durchaus kritische Stimmen in der Öffentlichkeit. Mittlerweile kaufen rund zwei Drittel der Schweizer bei uns ein.

Wie spezifisch müssen Sie die Schweizer ansprechen?
Da spielen Herkunft und Regionalität eine große Rolle. Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind dem Schweizer Kunden extrem wichtig. Dafür ist er seinem Händler sehr treu und gibt sein Verhalten an den Nachwuchs weiter. Traditionell gibt es Migros-Kinder und Coop-Kinder, seit Neuestem aber auch Aldi-Kinder. Darauf sind wir stolz.

Wie sehr stört Sie der Einkaufstourismus ins preisgünstigere Deutschland?
Diverse Filialen in Grenznähe hatten in den vergangenen Jahren besonders hohe Wachstumsraten. Das ist der Beweis dafür, dass unsere Kundschaft die hohe Qualität und die Schweizer Herkunft unserer Artikel schätzt.

„In unsere 100 neuen Filialen investieren wir rund 0,8 Milliarden Franken und erwarten, dass sich der Umsatz entsprechend mitentwickelt“
Timo Schuster, Aldi Suisse
Wie zeigt sich das im Sortiment?
Wir haben als erste Landesgesellschaft Rinderfilet ins Sortiment aufgenommen und vor Weihnachten Aktionen mit Wagyu-Rind gemacht. Unsere Premium-Eigenmarke Gourmet bauen wir kontinuierlich aus. Dadurch haben wir im Konzern eine gewisse Vorbildfunktion bei hochwertiger Ware.

Wo sehen Sie Trends?
Wir haben Kompetenzbereiche festgelegt, darunter Frische, Convenience und Wein. Damit können wir den Kunden emotional abholen. Diese Sortimente wollen wir weiter ausbauen. Die Zahlen der bisherigen Erweiterungen geben uns dabei Recht.

Wie sehr wollen Sie das Sortiment dafür ausweiten?
Es wird eher Verlagerungen geben. Die Zahl von 1500 Artikeln haben wir erst einmal festgelegt. Mittelfristig würde ich allerdings nicht ausschließen, dass sie etwas größer wird. Gestartet sind wir ja mit 800 Artikeln. Dann haben wir zum Beispiel die Frische ausgebaut, vor allem bei Obst und Gemüse, Brot und Fleisch.

Wie wichtig werden Markenartikel?
Unser Fokus liegt klar auf der Eigenmarke. Marken listen wir nur, wenn sie als Ikonen vom Kunden dringend nachgefragt werden. Der Umsatzanteil mit ihnen, derzeit leicht über 10 Prozent, könnte allerdings noch um den einen oder anderen Prozentpunkt steigen.

Ist Aldi Suisse überhaupt noch ein Discounter?
Zu 100 Prozent. Wir konzentrieren uns aufs Wesentliche, haben ein vorselektioniertes Sortiment und schlanke Kostenstrukturen. Das Gespräch führte Mathias Himberg

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