NZZ-CEO Veit Dengler im Interview

"Neue Produkte, neue Abos, neue Mitglieder"

NZZ-CEO Veit Dengler
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NZZ-CEO Veit Dengler
Hier der manische Twitterer Dengler, dem nichts schnell genug geht. Dort eine Redaktion, die mit kultivierter Verspätung Hintergrund statt News liefert.“ So umschrieb die „Zeit“ ihre Skepsis, ob er (Dengler) zu ihr (der NZZ) passe. Und Österreicher ist er ja auch noch. Im Interview spricht Veit Dengler mit größter Selbstverständlichkeit über Publizistik, Journalismus – und übers Geschäft. 

Herr Dengler, die NZZ ist ein publizistisch geprägtes Haus. Bald 237 Jahre Tradition, höchste journalistische Qualität, eine der besten Zeitungen der Welt: Kann man darauf ein Geschäftsmodell für das 21. Jahrhundert aufbauen?
Ja, davon sind wir überzeugt. Wir haben ein Planspiel gemacht und uns gefragt: Was wird aus der Marke NZZ, wenn unsere Leser ganz andere Kanäle nutzen als heute, wenn Print in der Nutzung stark abnimmt, wenn digital nicht nur die heute bekannten Kanäle eine Rolle spielen, sondern wenn ganz neue Verbreitungswege entstehen, zum Beispiel Audio mit Chatboxen wie Alexa und Siri. Wenn wir also irgendwann ein ganz anderes Portfolio haben, wird es uns dann noch geben?

Und?
Ja. Weil die publizistische Kernaufgabe gleich bleibt: das Zeitgeschehen analysieren, einordnen, kuratieren. Egal in welcher Form, egal mit welchen Medienformaten. Und warum nicht auch mit Live-Events?

Bleiben wir zunächst noch beim Kernprodukt, der gedruckten Zeitung. Die hat sich in der Vergangenheit aus Werbeerlösen und Vertriebserlösen finanziert. Auf die Werbeerlöse bauen Sie nicht mehr – obwohl die Werbung weltweit ein milliardenschwerer Wachstumsmarkt ist. Warum nicht?
Werbung bleibt wichtig für uns, auch in der Zukunft, und zwar länger als unser Planungshorizont reicht. Die Zeitung hat ja auch eindeutig Vorteile. Auf dem Smartphone können Sie auf einen Blick etwa 200 Zeichen sehen, auf dem Tablet 600 bis 700. Auf einer Zeitungsdoppelseite sehen Sie auf einen Blick 28.000 Zeichen, also sind dort auch ganz andere Werbeformate möglich. Aber die Zeitung ist ein analoges Medium, und sie bekommt jedes Jahr weniger vom Werbekuchen ab. Deshalb investieren wir sehr viel, um unseren Lesermarkt zum Wachsen zu bringen.

Das geht auf zwei Wegen: mit neuen Kunden oder mit höheren Preisen.
Wir können für dasselbe Produkt nicht unbeschränkt mehr Geld verlangen. Ich stelle deshalb die Fragen so: Wie viele zahlende Kunden haben wir? Wie viel geben diese Kunden pro Monat aus? Wie viele Abos hat jeder Kunde? Wie viele von diesen Kunden sind bei uns digital aktiv? Das sind Fragen, die man traditionell in Verlagen nicht gestellt hat, sondern eher in Telekom-Unternehmen. Zahlende Kunden sind aber die entscheidende Größe. Und wenn wir den Umsatz mit diesen Kunden erhöhen wollen, müssen wir ihnen neue Produkte, neue Abos oder Mitgliedschaften anbieten. Die Zahl der digital aktiven Kunden ist eine wichtige Messgröße, weil ich registrierte Kunden ganz anders ansprechen kann.

Neue Produkte, sind das neue digitale Verbreitungswege des klassischen Produkts? Oder ganz neue Produkte mit neuen Inhalten?
Beides. Mercedes bietet auch nicht nur ein Auto an, sondern eine Palette von der S-Klasse bis zum Smart. In der Printwelt mussten wir uns auf ein Produkt konzentrieren, wegen des degressiven Kostenverlaufs. In der digitalen Welt sieht das anders aus. Heute brauchen wir eine Redaktion, die Inhalte erstellt, daraus verschiedene Pakete schnürt und sie auf unterschiedlichen Wegen zum Kunden bringt. Das ist natürlich eine neue Herausforderung.

Die NZZ hat eine Auflage von 120.000 Exemplaren täglich. Ihre Werbeerlöse sinken. Ihr Journalismus orientiert sich an höchsten Qualitätsansprüchen, das ist teuer. Kosten und Erlöse passen nicht zusammen.
Der Geschäftsbereich NZZ hat im vergangenen Jahr rote Zahlen geschrieben, in diesem Jahr ist er wieder profitabel. Die Gruppe schreibt ohnehin schwarze Zahlen. Aber sie haben Recht: Das ist nicht einfach. Deshalb haben wir auch unsere Marktdefinition adaptiert. Wir wollen ein führender Anbieter von Qualitätspublizistik sein – nicht nur in der Schweiz, sondern im deutschen Sprachraum. Wir sind in diesen Märkten ja mit der internationalen Ausgabe und mit den digitalen Kanälen schon lange präsent. Diese Präsenz wollen wir ausbauen.

Veit Dengler
Seit 2013 steht Veit Dengler an der Spitze der NZZ. Dengler, 48, ist Österreicher. Er hat seine Karriere bei Procter & Gamble und McKinsey begonnen, verantwortete das Geschäft des Computerherstellers Dell in Osteuropa und war Vice President des Schnäppchenportals Groupon. In Österreich gehörte Dengler zu den Mitgründern der liberalen Partei der Neos. Auf seinen Listenplatz bei den Nationalratswahlen verzichtete er zugunsten des CEO-Jobs bei der NZZ.


2015 haben Sie in Österreich nzz.at gelauncht.
Ja, wir haben Neues gewagt und dabei viel gelernt. Wir machen eine gute Publizistik, die es in dieser Form in Österreich sonst nicht gibt. Und wir haben erfolgreich neue Formate eingeführt, zum Beispiel unsere Clubabende. Die sind regelmäßig ausgebucht.

Gerade haben Sie den Abopreis von 14 auf 9 Euro gesenkt. Das deutet nicht auf einen rauschenden Erfolg hin.
Der Preispunkt 14 Euro war zu hoch. In einem Markt, in dem es kein anderes digitales Bezahlprodukt gibt, waren wir einfach zu teuer. Jetzt gehen wir in die Größenordnung von Netflix oder Spotify.

Weitere Fehler?
Wir hatten zunächst eine Insellösung bei der Technologie. Und wir haben zu viel Neues auf einmal gewagt: die Technologie, die Navigation, die Inhalte, das Bezahlmodell. Man soll ja vieles neu machen, aber nicht alles auf einmal.

Grundsätzlich glauben Sie, dass in einem von der Kostenlos-Kultur geprägten Markt ein bezahltes News-Produkt platziert werden kann?
Im Premium-Bereich ja. In der Economy-Klasse wäre ich skeptischer. Da funktionieren werbefinanzierte Modelle.

Wenn Ihr Markt der deutsche Sprachraum ist, müssen Sie auch nach Deutschland. 
Genau.

Wie sieht der Plan aus? Kommt nzz.de nach nzz.at?
Wir werden nzz.at sicher nicht eins zu eins kopieren. Aber ich glaube, dass es in Deutschland ein Zielpublikum für uns gibt, nämlich Entscheider aus Politik, Wirtschaft und Kultur, für die wir ein interessantes Zweitmedium sind. Für diese Menschen wollen wir Angebote machen.

Sie werden dann mit dem „Spiegel“, der „FAZ“, der „Süddeutschen“, mit der „Welt“ und dem „Handelsblatt“ konkurrieren.
Das ist sportlich, ich weiß. Deutschland ist Champions League.

Wann werden Sie den Spielbetrieb aufnehmen?
Wir spielen ja schon. Ein Viertel unserer Digitalkunden hat eine deutsche Adresse. Das ist eine Basis, auf der wir Produkte adaptieren können. Ich sehe das eher als Prozess, nicht als den einen großen Start.

Ein anderes Thema: Wie sieht es eigentlich bei Ihren Regionalzeitungen aus – „Luzerner Zeitung“ und „St.Galler Tageblatt“. Ähnlich wie bei der NZZ?

Ähnlich, aber profitabler. Wir haben in den regionalen Märkten eine sehr hohe Marktdurchdringung, aber schrumpfende Abo-Zahlen. Auch hier werden wir neue Produkte entwickeln, in dem Bewusstsein, dass es regionale und lokale Leserinteressen immer geben wird.

Sind die beiden Titel in Luzern und St. Gallen gemeinsam stark genug? Oder braucht der Schweizer Regionalzeitungsmarkt eine weitere Konsolidierung?

Der Schweizer Markt ist bereits stark konzentriert. In unserem eigenen Haus haben wir schon viele Synergien erschlossen, aber erst den halben Weg zurückgelegt. Werbevermarktung und Redaktionen müssen getrennt sein. Bei allem anderen, etwa der Technologie oder der Akquisition von Neukunden, können wir eng zusammenarbeiten.

DIE NZZ
Die Herausgabe unabhängiger Medien mit liberaler Grundhaltung – laut Statut ist das der Hauptzweck der „Neuen Zürcher Zeitung“. In den drei Geschäftsbereichen NZZ Medien, Regionalmedien und Businessmedien erzielte die NZZ im 1. Halbjahr 2016 einen Umsatz von 218,6 Millionen CHF, 3 Prozent weniger als 2015. Das Gruppenergebnis stieg von 4,3 auf 12 Millionen Franken, auch aufgrund von Sondereffekten, etwa dem Verkauf der Druckerei in Zürich.


Es gibt immer wieder Gerüchte, die „Basler Zeitung“ könnte zum Verkauf stehen.

Wenn sie einmal zum Verkauf stünde, würden wir uns das anschauen.

Neben NZZ und Regionalzeitungen setzen sie auf Business-Medien als Wachstumsfeld. Ist das die Rettung für das klassische Verlagsgeschäft?

Das ist nicht die Rettung, aber ein interessantes Geschäftsfeld, auf dem wir gutes Geld verdienen. Wir bleiben nah an unserem publizistischen Kern, wir verkaufen weder Hundefutter noch Autos. Sondern wir bieten Informationsdienste und Fachmedien und veranstalten Live-Events, zum Beispiel das Swiss Economic Forum, insgesamt ein Dutzend Konferenzen im Jahr. Bei all diesen Geschäften verdienen wir das Geld im Nutzer- und Werbemarkt – das klassische publizistische Geschäftsmodell, das wir kennen und verstehen.

Sie haben auch die Mehrheit am Zürich Filmfestival übernommen.

Ja, neben dem Publikumsangebot bietet das Festival auch eine Plattform fürs B-to-B-Geschäft, und Kunst und Feuilleton, das war schon immer ein Teil von uns.

Von anderen Engagements trennen Sie sich. E-Balance zum Beispiel, ein Diätportal. Oder das digitale Angebot NZZ Selekt, ein tägliches Best-of aus dem Angebot der NZZ.

E-Balance ist ein reines Transaktionsgeschäft im Consumerbereich. Das hat nicht ins Portfolio gepasst. NZZ Selekt war eine technologische Insellösung. Wenn man Innovation macht, muss man sich auch von einigen Dingen wieder trennen.

In diesem Jahr entwickelt sich das Ergebnis positiv. Dazu tragen auch Sondereffekte aus dem Verkauf der Druckerei bei. Was ist Ihre Ambition für die nächsten Jahre?

Wir erwirtschaften bisher noch ein Drittel unseres Umsatzes mit Printwerbung. Wenn die um 10 Prozent im Jahr schrumpft, würde das ohne Gegenmaßnahmen massiv beim Ebit durchschlagen. Deshalb müssen wir kompensieren, auf drei verschiedenen Wegen. Zum einen durch Kostenanpassungen, über Synergien haben wir bereits gesprochen. Zweitens muss der Lesermarkt wachsen, drittens das Business-Geschäft, sowohl organisch als auch anorganisch. Diesen Kurs fahren wir sehr wertorientiert und langfristig, damit wir unsere Kapitalkosten verdienen. Wenn uns das gelingt, wird es die NZZ auch in 237 Jahren noch geben. Interview: Uwe Vorkötter




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