NZZ-CEO Veit Dengler im Interview

"Neue Produkte, neue Abos, neue Mitglieder"

NZZ-CEO Veit Dengler
NZZ
NZZ-CEO Veit Dengler
Hier der manische Twitterer Dengler, dem nichts schnell genug geht. Dort eine Redaktion, die mit kultivierter Verspätung Hintergrund statt News liefert.“ So umschrieb die „Zeit“ ihre Skepsis, ob er (Dengler) zu ihr (der NZZ) passe. Und Österreicher ist er ja auch noch. Im Interview spricht Veit Dengler mit größter Selbstverständlichkeit über Publizistik, Journalismus – und übers Geschäft. 

Herr Dengler, die NZZ ist ein publizistisch geprägtes Haus. Bald 237 Jahre Tradition, höchste journalistische Qualität, eine der besten Zeitungen der Welt: Kann man darauf ein Geschäftsmodell für das 21. Jahrhundert aufbauen?
Ja, davon sind wir überzeugt. Wir haben ein Planspiel gemacht und uns gefragt: Was wird aus der Marke NZZ, wenn unsere Leser ganz andere Kanäle nutzen als heute, wenn Print in der Nutzung stark abnimmt, wenn digital nicht nur die heute bekannten Kanäle eine Rolle spielen, sondern wenn ganz neue Verbreitungswege entstehen, zum Beispiel Audio mit Chatboxen wie Alexa und Siri. Wenn wir also irgendwann ein ganz anderes Portfolio haben, wird es uns dann noch geben?


Ähnlich, aber profitabler. Wir haben in den regionalen Märkten eine sehr hohe Marktdurchdringung, aber schrumpfende Abo-Zahlen. Auch hier werden wir neue Produkte entwickeln, in dem Bewusstsein, dass es regionale und lokale Leserinteressen immer geben wird.

Sind die beiden Titel in Luzern und St. Gallen gemeinsam stark genug? Oder braucht der Schweizer Regionalzeitungsmarkt eine weitere Konsolidierung?

Der Schweizer Markt ist bereits stark konzentriert. In unserem eigenen Haus haben wir schon viele Synergien erschlossen, aber erst den halben Weg zurückgelegt. Werbevermarktung und Redaktionen müssen getrennt sein. Bei allem anderen, etwa der Technologie oder der Akquisition von Neukunden, können wir eng zusammenarbeiten.

DIE NZZ
Die Herausgabe unabhängiger Medien mit liberaler Grundhaltung – laut Statut ist das der Hauptzweck der „Neuen Zürcher Zeitung“. In den drei Geschäftsbereichen NZZ Medien, Regionalmedien und Businessmedien erzielte die NZZ im 1. Halbjahr 2016 einen Umsatz von 218,6 Millionen CHF, 3 Prozent weniger als 2015. Das Gruppenergebnis stieg von 4,3 auf 12 Millionen Franken, auch aufgrund von Sondereffekten, etwa dem Verkauf der Druckerei in Zürich.


Es gibt immer wieder Gerüchte, die „Basler Zeitung“ könnte zum Verkauf stehen.

Wenn sie einmal zum Verkauf stünde, würden wir uns das anschauen.

Neben NZZ und Regionalzeitungen setzen sie auf Business-Medien als Wachstumsfeld. Ist das die Rettung für das klassische Verlagsgeschäft?

Das ist nicht die Rettung, aber ein interessantes Geschäftsfeld, auf dem wir gutes Geld verdienen. Wir bleiben nah an unserem publizistischen Kern, wir verkaufen weder Hundefutter noch Autos. Sondern wir bieten Informationsdienste und Fachmedien und veranstalten Live-Events, zum Beispiel das Swiss Economic Forum, insgesamt ein Dutzend Konferenzen im Jahr. Bei all diesen Geschäften verdienen wir das Geld im Nutzer- und Werbemarkt – das klassische publizistische Geschäftsmodell, das wir kennen und verstehen.

Sie haben auch die Mehrheit am Zürich Filmfestival übernommen.

Ja, neben dem Publikumsangebot bietet das Festival auch eine Plattform fürs B-to-B-Geschäft, und Kunst und Feuilleton, das war schon immer ein Teil von uns.

Von anderen Engagements trennen Sie sich. E-Balance zum Beispiel, ein Diätportal. Oder das digitale Angebot NZZ Selekt, ein tägliches Best-of aus dem Angebot der NZZ.

E-Balance ist ein reines Transaktionsgeschäft im Consumerbereich. Das hat nicht ins Portfolio gepasst. NZZ Selekt war eine technologische Insellösung. Wenn man Innovation macht, muss man sich auch von einigen Dingen wieder trennen.

In diesem Jahr entwickelt sich das Ergebnis positiv. Dazu tragen auch Sondereffekte aus dem Verkauf der Druckerei bei. Was ist Ihre Ambition für die nächsten Jahre?

Wir erwirtschaften bisher noch ein Drittel unseres Umsatzes mit Printwerbung. Wenn die um 10 Prozent im Jahr schrumpft, würde das ohne Gegenmaßnahmen massiv beim Ebit durchschlagen. Deshalb müssen wir kompensieren, auf drei verschiedenen Wegen. Zum einen durch Kostenanpassungen, über Synergien haben wir bereits gesprochen. Zweitens muss der Lesermarkt wachsen, drittens das Business-Geschäft, sowohl organisch als auch anorganisch. Diesen Kurs fahren wir sehr wertorientiert und langfristig, damit wir unsere Kapitalkosten verdienen. Wenn uns das gelingt, wird es die NZZ auch in 237 Jahren noch geben. Interview: Uwe Vorkötter



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