OMG DACH-Chairman Manfred Kluge

"Wir wollen keine Rabattoptimierer sein"

Manfred Kluge, Chaiman DACH der Omnicom Media Group
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Manfred Kluge, Chaiman DACH der Omnicom Media Group
Zum Jahresbeginn wechselte der Migros-Mediaetat zu Dentsu Aegis. Für den bisherigen Etathalter OMD ist das ein harter Schlag ins Kontor. Mit 269 Millionen Schweizer Franken – Stand 2016 – ist der Detailhändler immerhin der zweitgrösste Werbungtreibende der Schweiz. CEO Stefan Burgass verließ die Agentur nach dem Verlust. Interimsmäßig übernahm Manfred Kluge, Chairman DACH der Omnicom Mediagroup, das Zepter, das er im Sommer an den neuen CEO Jens Brecht übergeben will. Im Interview mit HORIZONT Swiss erklärt Kluge, warum große Werbungtreibende eine Agentur auch ausbremsen und dass ein Etatverlust auch eine große Chance bedeuten kann.



Haben Sie sich schon von dem Migros-Verlust erholt?
Natürlich war der Etatverlust sowohl emotional als auch wirtschaftlich unerfreulich. Wir haben die Migros sehr lange und gerne betreut, ich glaube auch zur großen Zufriedenheit des Kunden, und im letzten Sommer hat er sich für eine neue Konstellation entschieden. Das respektieren wir, aber der Verlust schmerzt. Es ist einer der absolut größten Etats in der Schweiz und gemessen an der Einwohnerzahl und dem gesamten Werbemarktbudget ein Outstanding Account. Aber solche Einschnitte bieten nichtsdestotrotz immer die Chance, sich neu zu orientieren, das haben wir auch gemacht. Wir sind nicht mit dem „Kosten-Rasenmäher“ durch die Agentur gefahren. Wir haben ganz im Gegenteil eine langfristige Perspektive für das Schweizer Geschäft. Wir wollen den Standort weiter stärken und ausbauen. Und neben OMD soll auch PHD weiter wachsen. Wir lassen uns garantiert nicht entmutigen, wenn es einmal ein Jahr lang nicht so gut läuft. Ihr Lieblingsverein steht auch nicht immer an der Tabellenspitze, aber es bedarf eines deutlichen Aufbruchs, dass sie sich richtig aufstellen und Ihren Plan für die Zukunft machen.

Aber an der Tabellenspitze bleiben, wäre schon auch ganz nett gewesen...Ja und nein. Wenn man einen Kunden wie Migros betreut, hat man so eine Art Agentur in der Agentur. Dann muss man aufpassen, dass sich nicht zwei Kulturen entwickeln und auch nicht alles nur dem wichtigen Großkunden untergeordnet wird. Deshalb eröffnen sich auch Chancen, wenn so ein Etatverlust passiert. Dann kann man alles nochmal auf den Prüfstand stellen. Damit meine ich nicht, dass man radikal alles umkrempeln muss, sondern dass man nun auch all die Dinge angehen kann, die im Tagesgeschäft warten mussten. In der Tat neigt man ja in so komfortablen Situationen, in Jahren ohne großen Etatverlust, dazu, sich zurückzulehnen und das gut laufende System nicht zu verändern. Und jetzt hat es eben mal gescheppert! Für mich hieß das, erst mal die Agentur im Detail kennenzulernen und die Chance zu nutzen, an verschiedenen Stellschrauben zu drehen.

Das klingt fast nach einem Neustart? Neustart ist sicherlich nicht der richtige Begriff, da ich viele positive Dinge vorgefunden habe, insbesondere viele tolle und motivierte Kolleginnen und Kollegen. Grundsätzlich dienen solche Situationen trotzdem dazu, dass man sich selbstkritisch hinterfragen muss und sich auch das Gesamtbild genau anschauen muss. Dazu haben wir uns zusammen mit dem Management eine entsprechende Agenda auferlegt. Wir arbeiten bereits seit einigen Monaten sehr fokussiert an den drei Säulen Staff & Culture, Produkt und Infrastruktur.

Was heisst das im einzelnen? Staff & Culture betrifft einerseits die richtige personelle Aufstellung. Andererseits die intensive Aus- und Weiterbildung der Mannschaft in einem immer komplexer werdenden Kommunikationsmarkt. Und die Arbeit soll bei allen inhaltlichen und zeitlichen Herausforderungen wieder mehr Spaß machen, dazu gehören insbesondere Respekt und Wertschätzung im miteinander und der Stolz auf die erbrachten Leistungen. Zur Rekrutierung neuen Personals haben wir u.a. ein Karriereportal gestartet. Der nächste Punkt betrifft das Produkt und damit unser Leistungsversprechen: Wir wollen einen messbaren Beitrag zum Geschäftserfolg unserer Kunden liefern. Wir wollen keine Rabattoptimierer sein, sondern den Wert von Kommunikation nachhaltig steigern in einem Marktgebilde, das über die Komponenten Daten und Technologie völlig neue Ansätze eröffnet. Dies bedarf neben einer strategischen Expertise auch einer entsprechenden Umsetzung auf der Implementierungsebene.

„Man muss aufpassen, dass sich nicht zwei Kulturen entwickeln und auch nicht alles nur dem wichtigen Großkunden untergeordnet wird. Deshalb eröffnen sich auch Chancen, wenn so ein Etatverlust passiert.“
Manfred Kluge, Chairman DACH der Omnicom Mediagroup
Und der letzte Punkt, Infrastruktur? Der letzte Punkt Infrastruktur heißt zunächst, dass wir die Agentur im wahrsten Sinne des Wortes renovieren. Die Räumlichkeiten sind in die Jahre gekommen… Wenn wir im Mai fertig sein werden, wird man die Agentur nicht mehr erkennen, sie wird ganz anders aussehen: offener, kommunikativer, moderner sein. Zur Infrastruktur gehört aber auch, dass wir die Arbeitsprozesse sowie Tools und Systeme überarbeiten, so dass wir transparent, effizient und zielgerichtet arbeiten können. Ein Beispiel dafür ist unser neues Tool Omniflow 360, mit dem wir den gesamten Planungsprozess innerhalb der Agentur und mit den Kunden abwickeln werden. Wir kommunizieren nicht mehr per Email, jeder Vorgang, jeder Arbeitsschritt passiert über das System. Hinterlegt sind klare Prozesse und Zuständigkeiten. Sie können sich das vorstellen wie wenn Sie etwas bei Amazon bestellen, und den gesamten Such- , Bestell- und Lieferprozess transparent einsehen können. So ähnlich soll das auch für unsere Arbeit funktionieren.

Ihr Interim - Engagement hat dem Unternehmen also gut getan? Das wird sich zeigen. Auch wenn ich aktuell in der Verantwortung stehe und hier dieses Interview geben darf, ist doch klar, dass ich alleine nur ein Rädchen im Uhrwerk bin und wir nur als Team Erfolg haben. Mir macht es zumindest sehr viel Spaß. Die Omnicom Media Group und die OMD als Agentur sind nach wie vor mit einer sehr imposanten Größe im Schweizer Markt unterwegs mit unglaublich spannenden Kunden. Und vergessen wir die PHD nicht. Zuletzt hat sie Aldi Suisse gewonnen und wir werden sicherlich die Retail-Expertise, die wir mit Migros über viele Jahre erworben haben, nutzen, um weiteres Neugeschäft zu machen. Das liegt ja nahe, und da müssen wir selbst gar nicht mal so scharf akquirieren. Wir stellen fest, dass der Handel auch verstärkt auf uns zukommt und uns zu Pitches einlädt.

Aldi Suisse hat garantiert das Migros-Loch nicht gestopft. Ist der Etat denn schon halbwegs ersetzt? Nein, das ist auf die Schnelle nicht zu leisten, dafür ist die Migros zu signifikant. Aber wir sind auf einem guten Weg.

15 Mitarbeiter waren allein für Migros tätig, konnten sie die halten, um irgendwann neue Handelskunden zu betreuen? Einige Mitarbeitende wurden von der neuen Agentur abgeworben, ein Zeichen dafür, dass wir gutes Personal auf dem Kunden hatten. Wir hatten auch ein paar personelle Anpassungen, aber es gab keine von der Agentur ausgelöste Kündigungswelle.

Mit Jens Brecht haben Sie ab Sommer einen neuen CEO gefunden, warum ist er der richtige Mann? Es war sehr wichtig einen neuen starken Kopf zu finden, der in den drei für uns relevanten Schlüsselkriterien Mensch, Expertise und Commitment absolut überzeugt und hier zu den besten in der Schweiz gehört. ich glaube, das ist uns mit Jens Brecht gelungen. Die Gespräche mit ihm waren hervorragend. Es gibt ja in unserer Branche - und damit meine ich die gesamte Kommunikationsbranche - immer wieder Poser, die sehr viel erzählen aber wenig Substanz haben. ich glaube Jens Brecht hat sehr viel Substanz und eine klare Vorstellung wohin der Kommunikationsmarkt geht.

Stichwort wirtschaftlicher Erfolg: In diesem Jahr läuft es sicher eher auf eine rote als eine schwarze Null heraus? Wir werden natürlich einen Rückgang gegenüber 2017 haben, wir machen uns aber im Sinne unserer Ertragskraft keine überbordenden Sorgen.

Hat denn die Holding auch ihre Erwartungen heruntergeschraubt? Wir haben ein sehr vertrauensvolles Verhältnis zu der Agenturführung in EMEA und bekommen hier den vollen Rückhalt, alle Maßnahmen umzusetzen, die nötig sind. Und das ist maßgeblich auch mit Investitionen verbunden, Investitionen in die Aus - und Weiterbildung der Mitarbeiter, in die Infrastruktur in Form von  Hard-/Software und in den Umbau der Büros. Dazu ist die Gruppe bereit: Ein ganz klares Zeichen, in die Schweiz investieren zu wollen.
„Wenn ich mir die Margen in der Schweiz anschaue und schätze, wie sie bei unseren direkten Wettbewerbern oder auch Werbeagenturen aussehen, gehe ich davon aus, das die Schweiz zu einem der margenschwächsten Länder Europas im Dienstleistungsbereich Werbung gehört.“
Manfred Kluge, Chairman DACH der Omnicom Mediagroup
Es ist demnach nicht angedacht, dass OMG Schweiz 2018 erheblich zum Gesamtergebnis der Gruppe beiträgt? Nein, überhaupt nicht. Die Schweiz ist grundsätzlich im Sinne der wirtschaftlichen Ergebnisse ein diffiziler Markt. Wir haben die Mehrsprachigkeit, was einen erhöhten Planungs- und Implementierungsaufwand bedeutet. Wir haben im Vergleich zu anderen Märkten ein signifikant höheres Gehaltsniveau. Hinzu kommen die immer stärker steigenden Investitionen in Technologie und Ausbildung. All diese Themen drücken die Marge. Last but not least: das Geschäftsmodell in der Schweiz, dass im Wesentlichen auf den zwei Säulen Honorar und DBE/OBE basiert, ist im Begriff sich zu verändern.

Schrumpfen Ihre Honorare? DBE und OBE sind Entschädigungen, die Agenturen von den Medienunternehmen für die Nutzung derer Systeme, Schulung der Agenturmitarbeiter oder Schaffung von Schnittstellen erhalten. Im Schweizer Markt war es bislang üblich und auch transparent in den LSA - Branchengrundsätzen für Mediaagenturen hinterlegt, dass Agenturen diese zusätzlichen Einkünfte behalten. Gleichzeitig haben sie niedrige Honorarsätze der Kunden akzeptiert. Diese Direktbuchungsentschädigungen dienten damit indirekt auch zur Subvention von Kundenhonoraren. Jetzt verlangen immer mehr Kunden, dass diese Buchungsentschädigungen durchgereicht werden sollen.

Das klingt nach einem grossem Problem... Das ist für uns im Prinzip kein Problem - am Ende ist das ja linke Tasche, rechte Tasche. Wichtig ist nur, dass die Agenturen noch etwas überbehalten. Und wenn jetzt aus diesem zweigeteilten System aus Honorar und Direktbuchungsentschädigungen ein Teil wegfallen sollte, dann muss es eben eine Kompensation geben, sonst wird der gesamte Agenturmarkt in der Schweiz ein Riesenproblem bekommen. Ich bezweifele, dass es im Sinne der Kunden ist, wenn sie zwar vermeintlich niedrige Agenturhonorare durchsetzen, andererseits dann aber zwangsläufig in Zukunft nicht mehr die nötige Qualität bei Strategie und Implementierung bekommen werden.

Man müsste also in der Schweiz generell die Honorarsätze auf ein wesentlich höheres Niveau heben? Genau, das ist ein Thema, das man wirklich öffentlich diskutieren müsste. Uns ist Transparenz sehr wichtig, auch was die Income-Ströme angeht. Am Ende sind wir aber kein Wohlfahrtsunternehmen, wir haben kein rotes Kreuz auf der Stirn und müssen Geld verdienen. So wie auch unsere Kunden. Wenn ich mir die Margen in der Schweiz anschaue und schätze, wie sie bei unseren direkten Wettbewerbern oder auch Werbeagenturen aussehen, gehe ich davon aus, das die Schweiz zu einem der margenschwächsten Länder Europas im Dienstleistungsbereich Werbung gehört. vg




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