Christoph Marty, CEO von Clear Channel Schweiz (Teil 1)

"In Zürich sind wir klar die Nummer 1"

Christoph Marty, CEO von Clear Channel Schweiz: "Mir war es wichtig, dem Team schnell und transparent die Ziele zu kommunizieren:"
Markus Knöpfli, © knö.
Christoph Marty, CEO von Clear Channel Schweiz: "Mir war es wichtig, dem Team schnell und transparent die Ziele zu kommunizieren:"
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Seit gut fünf Monaten steht Christoph Marty dem Aussenwerbe-Unternehmen Clear Channel Schweiz als CEO vor. Im ersten Teil des HORIZONT-Interviews sagt er, was er für ein Unternehmen angetroffen hat, weshalb das Unternehmen im letzten Jahr mehrere Mitarbeitende verlor, welche Dinge er angepackt hat und wie sich die Ausschreibungszuschläge bei den VBZ, in Luzern und Basel auf die Strukturen auswirkten.

Clear Channel Schweiz (CCS) ist nach der APG die Nummer 2 im Schweizer Aussenwerbemarkt. Sie erhalten hier die Möglichkeit für einen CCS-Werbespot. Erstens: Mit dem klassischen Plakatgeschäft sind wir in Zürich, dem wirtschaftlich potentesten Raum der Schweiz, mit Plakatstellen auf privatem und öffentlichem Grund klar die Nummer 1. Dank qualitativ guten Angeboten in Bern, Luzern und künftig auch Basel kann man über uns Deutschschweizer Kampagnen fahren und sie mit Angeboten in der Westschweiz und im Tessin abrunden. Wir vermarkten den Flughafen Zürich, der exemplarisch zeigt, wie OOH im Gesamtkonzept eines Airports aufgeht. Zweitens: Durch unsere Marktführerschaft Im Bereich POS begleiten wir den Kunden bis ans Regal sowohl analog als auch digital. Und drittens bieten wir mit Plakaten an den Conveniance-Shops von Coop-Mineralöl und an anderen Tankstellen eine schweizweit einzigartige Abdeckung für mobile Zielgruppen.

Zur Person
1987 bis 1993 arbeitete Christoph Marty (49) bei orell Füssli (ofa), zuletzt als Teamleiter Werbeagenturen und Grosskunden. Von 1993 bis 2003 nahm er bei Tamedia diverse Funktionen wahr, unter anderem war er Verlagsleiter des Nachrichtenmagazins “Facts”. Ab 2003 war er bei der AZ Medien in verschiedenen Führungsfunktionen tätig und wechselte im Oktober 2013 als Sales Director Schweiz zu Publicitas. Im Sommer 2014 wurde Marty dann zum CEO von Publicitas Schweiz ernannt. Seit dem 31. Oktober 2016 ist er nun CEO bei Clear Channel Schweiz (CCS).
Clear Channel stand schon kurz vor der Zerschlagung. Wo steht das Unternehmen heute? Clear Channel besteht aus den Teilen Clear Channel USA, das heute iHeart Media heisst, und Clear Channel International (CCI), der 18 Ländergesellschaften angehören. Unsere Besitzer stammen aus der Private Equity und halten Clear Channel bzw. iHeart seit rund zehn Jahren, eine lange Zeit im PE-Business. Ob und wie eine Veränderung der Besitzer ansteht, weiss ich nicht.

Würde dies auch CCI und die Schweiz tangieren? Das ist abhängig vom potenziellen Käufer, aber eher nein. In der Schweiz spüren wir im Tagesgeschäft gar nichts von anstehenden Veränderungen.

Welche Rolle spielt CCS im Netzwerk von CCI? Vom Volumen her eine wichtige, und vom Ergebnis her eine sehr wichtige. Die Schweiz  steht sehr hoch oben auf der Agenda, einerseits wegen der Ergebnis-Perspektive, andererseits auch, weil man hier ein Potenzial für die Weiterentwicklung sieht.

Sie sind nun seit fünf Monaten CEO von CCS, Ihr Vorgänger hat die Firma etwa ein halbes Jahr vor Ihrem Antritt überraschend verlassen. Was für eine Firma haben Sie vorgefunden? Nach dem Weggang von Jürg Rötheli hat Stefan Lameire aus dem Headquarter in London interimistisch übernommen. Er hat viele Veränderungen angestossen, ab August in Absprache mit mir, was im Herbst 2016 zu gewissen Personalabgängen führte. Als ich dann am 31. Oktober hier startete, fand ich Struktur, Schlüsselpositionen und Geschäftsleitung genauso vor, wie ich es wollte. Ich konnte sofort damit beginnen, unsere kommerzielle Strategie weiter voranzutreiben.
„CCS ist in seiner fast 100jährigen Geschichte noch nie so schnell gewachsen wie in den letzten zwei Jahren“
Christoph Marty, CEO von Clear Channel Schweiz
Einer der prominenten Abgänge war Marketingleiter Oliver Schönfeld. Was aber nichts mit ihm persönlich zu tun hatte. Mir war die Geschäftsleitung zu gross für ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitenden. Jetzt sind wir zu Dritt und flexibel: Urs Zeier leitet den Bereich Development und Operations, Tom Gibbings ist CFO, und ich führe den kommerziellen Bereich und habe die Gesamtverantwortung.

Wo haben Sie in den ersten 100 Tagen den Hebel angesetzt? Mir war es wichtig, dem Team schnell und transparent die Ziele zu kommunizieren – und zwar runtergebrochen aufs Portfolio jedes einzelnen Verkäufers oder Mitarbeiters. Zweitens war es mir ein Anliegen, eine direktere Kommunikationskultur aufzugleisen. Zu Hilfe kam mir, dass wir am Tag, an dem ich hier begann, in neue Büroräume umzogen. Drittens habe ich die Geschäftsleitung zwar verkleinert, aber neu ein Mittelmanagement aus den Führungspersonen unserer Bereiche Verwaltung, Operations und Sales/Campaign Planning installiert, um den interdisziplinären Austausch zu verstärken.

Alles in allem blieb also bei CCS kein Stein auf dem andern. Ja, es hat sich viel verändert. Deshalb wollte ich schnell Klarheit in Bezug auf unsere Prioritäten schaffen.

Was waren denn die Probleme der Vergangenheit? Lange gab es bei CCS relativ wenig Veränderungen, und vieles wurde gemacht wie immer. Jürg Rötheli hat dann diese Mentalität aufgebrochen und einen starken Inventarzuwachs generiert: Sein Team gewann die Verträge mit den Verkehrsbetrieben Zürich (VBZ) und mit der Stadt Luzern, und unter meiner Leitung kamen nun auch zwei Lose in Basel dazu. CCS ist in seiner fast 100jährigen Geschichte noch nie so schnell gewachsen wie in den letzten zwei Jahren. Doch ein solches Wachstum, kombiniert mit einer erstarrten Struktur, führte zur Zerreissprobe.
Markus Knöpfli, © knö.
Für die beiden erwähnten Verträge hat CCS – noch vor Ihrer Zeit – etwa doppelt so viel geboten, wie die APG vorher jährlich bezahlte. Doch in Biel nahm CCS dann gar nicht teil, und in Basel gewann CCS nur zwei Lose. Stimmt der Eindruck: Unter Marty tritt CCS deutlich zurückhaltender auf? Nein. In Basel haben wir bei zwei Losen mehr Geld geboten als die APG, erhielten den Zuschlag aber aus anderen Gründen nicht. Zudem kommunizierte die Stadt, dass sie ihre Einnahmen verdreifachen konnte. Das zeigt, dass die APG, die ja die Mehrheit der Lose erhielt, nachzog und verglichen bei den VBZ und in Luzern deutlich aggressiver offerierte. Von Zurückhaltung unsrerseits kann also keine Rede sein. Abgesehen davon wird eine Offerte nie nur durch Rötheli oder Marty festgelegt, sondern gemäss unseren Compliance-Richtlinien mit einem Businessplan abgestimmt.

Ein zweiter Eindruck: In Luzern und bei den VBZ hat CCS überzahlt und tut sich jetzt schwer damit. Das könnte auch ein Grund sein für den plötzlichen Abgang von Jürg Rötheli. Ich kenne diese Geschichte. Sie ist Quatsch. Die Offerten bei den VBZ und in Luzern waren kein Standalone-Entscheid der Führungscrew, und sie haben mit dem Weggang dieser Personen überhaupt nichts zu tun. Beide Gebote machen 100prozentig Sinn. Sie waren zwar ein Riesensprung für uns, aber die Zahlen des 1. Quartales stimmen. Der Grund ist einfach: Es gibt Kunden, die früher nie bei uns buchten, jetzt aber wegen den attraktiven VBZ-Flächen mit uns zusammenarbeiten und auch unser übriges Inventar mitbuchen. Kurz: Dank des VBZ-Netzes wächst bei uns der Umsatz überproportional, selbst auf den bisherigen Flächen.
„Dank des VBZ-Netzes wächst bei uns der Umsatz überproportional, selbst auf den bisherigen Flächen“
Christoph Marty, CEO von Clear Channel Schweiz
Eine andere These: CCS hat VBZ und Luzern so hoch bezahlt, um die Braut vor dem Verkauf zu schmücken. Das habe ich auch schon gehört. Die These ist ein Widerspruch in sich: Die Braut schmückt man ja nicht mit Dingen, bei denen man sich übernimmt, sondern die rentabel sind. Wir verfolgen eine klare Wachstumsstrategie. Und es kommen ja noch ein paar interessante Ausschreibungen.

Wie sehen denn die Ziele aus? Selbstverständlich habe ich für mich ein internes Ziel für 2017 bis 2019, Treiber ist aber nicht die Absicht, einen bestimmten Marktenteil zu erreichen.

Historisch bedingt hat CCS viele Stellen auf privatem und nur wenige auf öffentlichem Grund. Bei der Beschaffung sind private Stellen relativ günstig und haben hohe Margen. Neuerdings legt CCS im öffentlichen Bereich zu, wo Sie aber auch mehr bezahlen müssen, was dort aber die Marge verkleinert. Greifen Sie damit nicht ihr traditionelles Geschäftsmodell an? Nein, im Moment passiert genau das Gegenteil, was dafür spricht, dass die Strategie richtig ist. Wir gewinnen damit neue Kunden. Das Modell kann man allerdings nicht unbegrenzt weiterführen, denn irgendwann kommt ein Wendepunkt. Deshalb müssen wir genau beobachten, wie sich unser traditionelles Inventar verglichen mit jenem auf öffentlichem Grund entwickelt.

Die Geschäftsmodelle von APG und CCS unterscheiden sich unter anderem darin, dass die APG vor allem diverse Rabatte anbietet, CCS dagegen eher auf Freespace setzt, indem sie unvermietete Flächen günstig oder gratis dazu gibt. Ändern Sie etwas daran? Ich sehe das anders: Bei der APG kann man Netze buchen, die relativ fix vorgegeben sind, während CCS jede Plakatstelle einzeln vermarktet, im Fachjargon heisst das "Line by line". Punkto Rabatte – auch dies mein Eindruck – legt die APG eine Zeit fest, ab wann sie ihre Netze aufhebt. Wir machen es umgekehrt: Ab einem gewissen Zeitpunkt vor Aushangperiode machen wir Bundles und bieten diese rabattiert an. Insofern sehe ich keine dramatischen Unterschiede im Geschäftsmodell. Und wir ändern auch nichts.
Über Clear Channel Schweiz
Die Ursprünge von Clear Channel Schweiz gehen auf das Jahr 1924 zurück, heute bewirtschaftet das Aussenwerbeunternehmen etwa 22.000 klassische und digitale Werbeflächen in der ganzen Schweiz – auf der Strasse, am Point of Sale sowie an Tankstellen und Flughäfen. Als in den USA börsenkotiertes Unternehmen veröffentlicht Clear Channel auf nationaler Ebene keine Umsatzzahlen. Aufgrund der Stiftung Werbestatistik Schweiz kam CCS 2015 aber auf einen Marktanteil von 25 bis 30 Prozent, was einem Nettoumsatz von 112 bis 135 Millonen Franken entspricht.
Keine neuen Ansätze? Im Moment versuchen wir, ein Package vorzugeben: Wir stellen virtuelle Netze zusammen, die aus unserer Sicht für Kunden oder Zielgruppen Sinn machen könnten, allerdings als Angebot und ohne Buchungszwang. Bei den VBZ-Flächen im Zürcher Stadtzentrum haben wir das schon. Und selbstverständlich arbeiten wir an diversen Zukunftsprojekten – Stichworte: Programmatisch, Wifi und digitale Weiterentwicklung im OOH. knö

Morgen folgt Teil 2 des Gesprächs mit Christoph Marty – über die laufende SBB-Ausschreibung, DOOH, Verbindung mit Mobile-Werbung, programmatisches Buchen und das Managementboyout bei seinem früheren Arbeitgeber Publicitas.

 




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