Transformation von Kantar in Deutschland

„Expertise wird immer wichtiger“

Stefan Stumpp (links) und Andreas Pohle
© Kantar
Stefan Stumpp (links) und Andreas Pohle
Aus vielen Einzelgesellschaften wird die Kantar GmbH. Parallel zu dieser Entwicklung haben Stefan Stumpp und Andreas Pohle in den vergangenen Monaten an der Neuaufstellung der Insights Division von Kantar in Deutschland gearbeitet. Ihr Ziel: mehr Impact für den Kunden schaffen.

Die Transformation, die Kantar in Deutschland durchgemacht hat, war das nur eine organisatorische Veränderung oder sind auch Mitarbeiter abgebaut worden? Stumpp: Unser Ziel war es, Kantar noch stärker an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Dazu haben wir in der Insights Division organisatorische Änderungen vorgenommen. Das Ganze war aber kein Personalabbauprogramm. Wir haben gesehen, dass in den verschiedenen Marketingbereichen immer mehr spezifische Expertise verlangt wird. Deshalb haben wir diese inhaltliche Expertise, die sogenannten „Areas of Expertise“, weltweit und auch in Deutschland als Leitstruktur eingeführt. Im ehemaligen Kantar TNS waren wir viele Jahre erfolgreich nach Branchen und Industriesektoren aufgestellt. Dieses Branchen-Know-how besitzen wir weiterhin, es ist jedoch den verschiedenen „Areas of Expertise“ zugeordnet. Zugleich können wir feststellen, dass die Anforderungen verschiedener Branchen sich vielfach annähern und teilweise verschwimmen.



Wie meinen Sie das: Die Branchen verschwimmen?Stumpp: In einer digitalisierten Welt gleichen sich die Bedürfnisse über Branchen hinweg immer stärker an. Denken Sie beispielsweise an die Einführung eines Kundenfeedbacksystems. Der grundsätzliche Angang unterscheidet sich hier nicht, egal ob sie ein solches System für beispielsweise ein Finanz- oder ein Technologieunternehmen aufbauen. Es kommt aber darauf an, dass sie die spezifische Expertise besitzen, ein solches System zu implementieren. Insofern wollen wir mit unserer neuen Struktur unsere spezifische Expertise in den unterschiedlichen Marketingfeldern deutlich stärken. Das ist was unsere Kunden von uns erwarten und auch zu schätzen wissen. So dass wir durch unsere Spezialisten auch die – immer häufiger gestellte – Frage unserer Kunden „Wie machen die das denn in anderen Branchen?“ beantworten können.

Aber daneben gibt es auch Divisionen, die getrennt geführt werden? Stumpp: Die Divisionen sind interne Management-Bereiche. Einer Division können eine oder mehrere „Areas of Expertise“ zugeordnet sein. Entscheidend ist aber für uns, dass ein Kunde immer den relevanten Experten für seine Fragestellung zu Gesicht bekommt. Das wollen wir mit unserer Neuorganisation sicherstellen.


Es wird auch die Kantar Live GmbH, die in der Vergangenheit personalisierte Kundenbefragungen gemacht hat, mit integriert. Was waren die Beweggründe? Pohle: Ja, die Kantar Live GmbH fusionieren wir in die Kantar GmbH im Bereich Customer Experience. In dem Feld Customer Experience wandelt sich die Welt aktuell sehr schnell. Es erlebt eine enorme Transformation. Der Trend geht eindeutig zu personenbezogenen Feedback-Systemen. Die Kunden erkennen eindeutig einen Mehrwert in derartigen Systemen. Sie sind für viele deutlich effizienter und zielführender und gleichzeitig für strategische Zwecke verwendbar. Aber man darf nichts verteufeln. Beides – anonymisiert und personalisiert – hat seine Bedeutung und sollte je nach Zielsetzung verwendet werden. Deshalb wurde auch hier die Expertise gebündelt.


Dann werden in diesem Feld beide Arten von Befragungen bearbeitet? Anonyme und personifizierte? Stumpp: Wir werden natürlich ganz klar differenzieren und deutlich darstellen, in welchen Prozessen wird mit anonymen und wo mit personenbezogenen Daten arbeiten. Das muss sowohl gegenüber den Kunden als auch gegenüber den Befragten deutlich getrennt werden. Dazu gibt es beispielsweise unterschiedliche Datenschutzerklärungen. Des Weiteren werden wir eindeutig kommunizieren, wann wir den Bereich der klassischen Marktforschung verlassen. Es gibt nur kein eigenes Unternehmen mehr. Die Standesregeln halten wir selbstverständlich ein.

Herr Pohle, wie sehen Sie denn die Zukunft der Kundenzufriedenheitsbefragungen für die Marktforscher aus Ihrer Transformationsbrille? Pohle: Die Welt verändert sich und wir müssen den Geist der Zeit erkennen. Das sehen auch unsere Kunden so. Wir müssen bei diesen Veränderungen am Ball bleiben. Die Technologieanbieter eröffnen uns unzählige neue Möglichkeiten, die früher nicht vorstellbar waren.
Wir kooperieren daher zum Beispiel eng mit Qualtrics im Bereich Kundenfeedback.  Partnerschaften wie diese sind für uns wichtig. Die Übernahme von Qualtrics durch SAP bietet uns die einmalige Chance, unsere umfangreiche CX Expertise mit modernster Technologie zu verknüpfen. Unsere Vision für die Kundenzufriedenheit der Zukunft ist ein aktives Management der Kundenerfahrung und die Verankerung von Kundenzentrierung in der Unternehmenskultur. Eine Voraussetzung, dies in die Tat umzusetzen, sind in die Unternehmensprozesse integrierte Softwarelösungen. Ich bin davon überzeugt, in ein paar Jahren wird es das klassische Feld Kundenzufriedenheitsbefragung als rein anonyme Marktforschung nicht mehr geben. Das Thema Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist eines der größten Felder, das die Marktforschung in den vergangenen Jahren besetzt hat. Da wollen wir auch weiterhin ein wichtiger, wenn nicht sogar noch wichtigerer Player für unsere Kunden sein und durch Expertise einen Mehrwert stiften.

Und wie will Kantar den Mehrwert für den Kunden erzeugen, Herr Stumpp? Stumpp: Unser Ziel ist es, den Impact dessen, was wir tun, bei unseren Kunden zu vergrößern. Diese Philosophie nennen wir „Insight. Inspired. Impact“. Als Unternehmen haben wir am Ende des Tages nur dann eine Berechtigung, wenn wir einen Mehrwert, einen echten Impact auf der Kundenseite auslösen. Wenn der Kunde erkennt, damit kann ich mehr Wachstum erzielen, damit kann ich meinen Profit steigern, dann ist auch unsere Zukunft gesichert.
Was ist die neue Kantar GmbH?

Die Kantar GmbH ist ein Zusammenschluss aus der Kantar Deutschland GmbH, der Kantar Germany GmbH, der Kantar Live GmbH und der Kantar Health GmbH.
Die Kantar GmbH wird in mehreren Divisionen geführt, die größte davon ist die Insights Division – bestehend aus den ehemaligen Marken Kantar TNS, Kantar Millward Brown und Kantar Added Value – CEO ist Stefan Stumpp, CMTO ist Andreas Pohle. 
Schwerpunkte des Angebots von Kantar in Deutschland sind:

  • Advertising/ Communication (Media, Creative)
  • Brand (Brand Strategy, Brand Guidance)
  • Consumer/ Shopper Behaviour
  • Customer Experience
  • Innovation
  • Disease & Treatment
  • Public (Politik – und Sozialforschung)
  • Media, PR & Advertising (Earned Media & Reputation, Consumer Targeting, Audience Measurement)

Übergreifend operieren Einheiten wie Qualitative, Analytics oder auch Market Understanding.
Die Kantar Media GmbH bleibt unter der Führung von Michael Maillinger, CEO Deutschland, bestehen.

Diese Transformation des Unternehmens war ein gutes Stück Arbeit, alle Prozesse und Rollen mussten neu definiert, verschiedenste Systeme und Organisationsstrukturen harmonisiert werden. Wie sind Sie da vorgegangen? Pohle: Abgeleitet von den Zielen der konsequenten Kundenorientierung haben wir die Transformation in verschiedene Teilprojekte eingeteilt, in denen die Erarbeitung von Maßnahmen und Prozessen für die Organisation erfolgte. Entwickelt wurden auch neue Rollen-Definitionen. Welche Tätigkeiten müssen wir zukünftig erbringen? Welche Skills werden dafür benötigt und wie können wir die Mitarbeiter diesbezüglich fortbilden? In jedem dieser Teilprojekte haben wir die Mitarbeiter integriert. Das waren Junge und Ältere, in verschiedenen Hierarchiestufen und aus den unterschiedlichsten Bereichen. Die Mitarbeiter sind viel stärker als das Management in die alltäglichen Prozesse involviert, sie kennen die Fragen der Kunden und stecken in den konkreten Fragestellungen tiefer drin. Deshalb war es nur logisch und uns besonders wichtig, die Mitarbeiter mitzunehmen.

Was war in diesem Prozess noch wichtig? Pohle: Durch eine solche Vorgehensweise wird die neue Organisation nicht nur besser umsetzbar, die Motivation der Mitarbeiter und die Akzeptanz der Umstrukturierung steigt. Wenn man eine Neustrukturierung lediglich top-down vollziehen würde, bestünde die Gefahr, dass die Mitarbeiter die Veränderung ablehnen oder einfach so weitermachen wie bisher. Zudem haben wir uns regelmäßig auch mit anderen Ländern abgestimmt, um voneinander zu lernen und Fehler, die an anderer Stelle eventuell gemacht wurden, nicht zu wiederholen.

Die Mitarbeiter haben sich also ihr Kantar selber gebaut? Pohle: Na ja, zu einem Großteil. Aber natürlich entscheiden die Mitarbeiter nicht allein. Wir haben keine Basisdemokratie. Der gesamte Transformationsprozess war aber von Transparenz geprägt. Wir haben immer klar gesagt, wo wir hinwollen, was die nächsten Schritte sind, was wir umsetzen können, aber auch, was vielleicht nicht realisiert werden kann und warum. Es ist essenziell, dass da eine umfassende Kommunikation stattfindet. Diese Transparenz wird von den Mitarbeitern sehr wertgeschätzt.

Ich habe die Datenschutzbestimmungen zur Kenntnis genommen und akzeptiere diese.
stats