Themenspecial Innovation

Potenziale finden und bewerten

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In Zeiten zunehmenden Wettbewerbs für Unternehmen herrscht nicht nur Innovations- sondern auch Zeitdruck. Meist fehlt dem Management und den Mitarbeitern das Handwerkszeug, um Innovationen schnell zu finden, zu bewerten und erlebbar zu machen. Thomas Pribbenow und Christian Wöhlke vom Company Builder finleap, zeigen, wie man mit dem Opportunity Sprint klare Go- oder No-Go-Entscheidung treffen kann.

Finleap ist ein europaweit tätiger Fintech Company Builder und hat den Opportunity Sprint entwickelt. Dabei können sich Unternehmen in einem konzentrierten Zeitraum neuen Geschäftsmodellen annähern oder auch gänzlich neue Unternehmen am Markt platzieren. Der Opportunity Sprint bewegt sich entlang der fünf „E“ der Innovation: Expectations, Exploration, Evolution, Evaluation, Experience.



Expectations: In dieser Phase werden die Grundlagen für die kommenden Aktivitäten gelegt. Daher liegt der Fokus auf dem Erwartungsmanagement aller beteiligten Personen sowie der initialen Sichtung bestehender Erkenntnisse und Sekundärmarktforschung.


Exploration: In dieser Phase wird durch den Einsatz primärer Marktforschungsmethoden die grobe Richtung des Opportunity Sprints erarbeitet. Im konkreten Fall werden qualitative Methoden (Fokusgruppen) und Theorien (Jobs-To-BeDone) genutzt, um Bedürfnisse und Probleme aufzuspüren.


Evolution: Nachdem Probleme und Bedürfnisse der Zielgruppen analysiert und verstanden wurden, finden in der Evolution gezielte Ideation-Workshops statt. Neue Produkte und  Geschäftsmodelle werden abgeleitet, weiter vertieft und so zur abschließenden Bewertung vorbereitet.

Evaluation: Die erarbeiteten Produkte oder Geschäftsmodelle werden jetzt tiefgehend analysiert und bewertet. Die Analyse und Bewertung dieser Ideen basiert dabei auf einem Bewertungssystem, welches unterschiedliches Erfolgskriterien mit einbezieht.

Experience: In der abschließenden Phase, wird nun das vielversprechendste Konzept erlebbar gestaltet. Hierzu wird auf den klassischen Design-Sprint- Ansatz zurückgegriffen und kundenzentrierte Prototypen erstellt und getestet.
Ablauf des Opportunity Sprint
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Ablauf des Opportunity Sprint
Um die fünf "E" zu meistern, braucht es nicht nur einen strikten Prozess, sondern auch das entsprechende Team und die dazugehörenden Denkweisen. Da der Prozess von Flexibilität und Agilität lebt, bedarf es eines cross-funktional aufgestellten Teams. Dieses muss aus Experten bestehen, die in ihrem jeweiligen Wissensgebiet tiefe Erfahrungen und Expertisen mitbringen.

Mit eben diesem Team können im Laufe des Projektes alle relevanten Themenbereiche adäquat abgebildet werden. Expertenmeinungen fließen somit nicht nur selektiv in den Prozess ein, sondern werden zu jeder Zeit gehört, was vor allem bei der Bewertung von Innovationen unabdingbar ist. Aus unterschiedlichen Innovationsprojekten hat sich die folgende Teamzusammensetzung bewährt:

  • Strategic Researcher
  • Produkt Manager
  • Produkt Design
  • Software Engineer
  • Business Developer

Neben dem Team und den entsprechenden diversen Denkweisen braucht es für ein erfolgreiches Projekt, den entsprechenden Rahmen. Der ideale Rahmen lässt sich dabei als eine Art Kreativraum charakterisieren. Ein solcher Raum schafft nicht nur eine kritische Distanz zum Hauptunternehmen, sondern stellt auch sicher, dass Ergebnisse und Erkenntnisse jederzeit für jedermann zugänglich sind.

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1. Expectations

Der Opportunity Sprint lebt von schnellen Entscheidungsprozessen und Iterationen. Zudem sollten das Team sowie die Stakeholder in die gleiche Richtung laufen. Um diese Voraussetzungen zu schaffen und dem Team die nötige Autonomie zu geben, liegt der Fokus in der ersten Phase auf dem Erwartungsmanagement gegenüber allen involvierten Personen sowie der initialen Marktanalyse.

Wichtig dabei ist, alle relevanten Stakeholder zu identifizieren um sicherzustellen, dass Expertenmeinungen nicht unter den Tisch fallen und außerdem potenzielle Innovationen nicht mit strategischen Entscheidungen kollidieren.

Hierzu sollten einerseits mit Stakeholdern (intern/extern) und Experten Interviews geführt werden. Andrerseits fokussiert sich das Team in dieser Phase auf die Marktforschung und falls vorhanden, untersucht es bestehende Erkenntnisse, um Zielgruppen anhand segmentspezifischer Kriterien vorzuselektieren.

Die ersten Ergebnisse aus dieser Phase lassen sich hervorragend auf einer Relevanz Map zusammenfassen und verorten. Die Relevanz Map bietet die Möglichkeit erste Trends zu erkennen, kann aber gleichwohl helfen, irrelevante Opportunity Areas auszuklammern. Opportunity Areas beschreiben dabei nur grob den Rahmen, in welchem sich die Innovation bewegen kann und welche Zielgruppen (B2B, B2C, B2B2X) in Frage kommen.

Die identifizierten Opportunity Areas werden in einem standardisierten Dokument aufgearbeitet. Hierfür bieten sich Kriterien wie Marktzugang, erwartete Kundenakquise Kosten oder strategische Relevanz. Diese Kriterien bieten die Basis zur späteren Bewertung der ausdefinierten Geschäftsmodelle.

2. Exploration

Verstehen ist der Kern von Innovationen und Verstehen bedeutet nicht nur deutlich und aufmerksam zu zuhören, sondern vielmehr den Sinn des Gesagten zu erfassen. Daher muss das Team in der Explorationsphase auf qualitative Methoden zurückgreifen und nutzt die identifizierten Opportunity Areas als Leitsystem.

Aufgrund des zeitlichen Aspekts, der Fragestellungen und den möglichst diversen Ergebnissen werden Fokusgruppen eingesetzt. In diesen Gruppen geht es einzig um das Verstehen der Jobs-to-be-done –  also um die Aufgaben, die Kunden in einem (finanziellen) Umfeld zu erledigen haben. Es werden weder Lösungen erprobt noch Ideen diskutiert. Die Diskussion dreht sich nur um die Aufgaben und die damit einhergehenden Bedürfnisse und Probleme, weshalb projektive Interviewtechniken zur Rekapitulation der Aufgaben eingesetzt werden. Erst wenn diese Aufgaben verstanden werden, lassen sich unbefriedigte Bedürfnisse entdecken und genau in dieser Lücke werden Opportunitäten sichtbar.

In einer klassischen, qualitativen Analyse müssen schließlich die Fragen gestellt werden, warum die Bedürfnisse vorherrschen – was also die latenten Sinnstrukturen sind – und welche Treiber und Barrieren vorherrschen und wie diese aktiviert bzw. deaktiviert werden.

3. Evolution

Diese Spiegelung der latenten Sinnstrukturen bildet die Grundlage der Clusterung der gesammelten Bedürfnisse und Probleme. Um eine möglichst strukturierte Ideation auf Problemen und Bedürfnissen durchzuführen, bedarf es jedoch einer systematischen Ordnung dieser Aspekte. In Hinblick auf die Entwicklung von Corporate-Innovationen empfiehlt sich daher die Einteilung in prozessuale, produktive und unterstützende Probleme oder Bedürfnisse.

Nachdem durch die Opportunity Areas eine Zuspitzung des Research stattgefunden hat, wird sich nun davon gelöst und die Ideation in einem größeren und daher disruptiven Rahmen fortgeführt.

In doppelten Ideations auf jede Opportunity Areas werden zunächst Ideen separat erdacht. In jeweils zehnminütigen strukturierten Diskussion zu den erwarteten Kunden und den unternehmerischen Wert sowie dem strategischen Fit werden die Ideen intensiviert und schließlich auf diese Ideen ein Business Model Ideation entwickelt – u.a. detaillierte Beschreibung des Business Models, Umsetzbarkeit, Investitionsbedarf und Go-To-Market. 

4. Evaluation

Das zentrale Business Model von Ideen macht diese einzigartig bzw. gegenüber bestehenden Geschäftsmodellen klar abgrenzbar. Alle Ideen könnten zu Innovationen führen, nur zu welchem Preis bzw. Opportunitätskosten?

Um fundierte Aussagen zur Tragfähigkeit von möglichen Innovationen treffen zu können, bedarf es daher einer genauen Analyse der Potenziale, der Abhängigkeiten aber auch der Einschränkungen. Im Rahmen des Opportunity Sprints werden die erarbeiteten Ideen auf den Prüfstand gestellt und durch das Team anhand der drei übergreifenden Clustern Potenziale, Umsetzbarkeit und strategischer Fit evaluiert. Jedes dieser Cluster enthält dabei Sub-Cluster und Kriterien. Unter das Cluster Potenziale fallen u.a. ökonomische Kriterien wie Umsatzvolumen und Investitionsbedarf aber auch qualitative Kriterien wie das Wettbewerbsumfeld oder die Kundenrelevanz. Im Cluster Umsetzbarkeit finden sich Themen wie technische aber auch rechtliche bzw. regulatorische Machbarkeit. Im Clusterstrategischer Fit wird einerseits der Fit des Geschäftsmodells für das eigene Unternehmen aber auch für potenzielle Partnerunternehmen bewertet.

Grundsätzlich empfiehlt es sich, die initiale Bewertung der Ideen bzw. Geschäftsmodellen in mehreren Runden und in unterschiedlichen Konstellationen vorzunehmen. Das birgt den großen Vorteil, dass unterschiedliche Sichtweisen miteinbezogen sowie vorgefertigte Meinungen von Stakeholdern herausgefordert werden können.

5. Experience

Nachdem in der Evaluationsphase eine Idee bzw. ein Geschäftsmodell ausgewählt wurde, wird in der Experience-Phase die Idee greif- und erlebbar gestaltet. Nur wenn Ideen erlebbar sind – die Auseinandersetzung darf heutzutage kein Selbstzweck sein – kann erahnt werden, ob die richtigen Bedürfnisse und Probleme im Prozess angegangen wurden.

Ein modifizierter Design Sprint ist für diese Phase notwendig, in dem zunächst zentrale Anforderungen und Anwendererzählungen geschrieben werden, die sofort in Produktbestandteile heruntergebrochen werden. Dies erfolgt am ersten Tag  mit den Basisfaktoren des Produkts und am zweiten Tag mit Leistungs- und Begeisterungsfaktoren. Am dritten Tag  wird die visuelle Gestaltung erarbeitet und schließlich wird mit Hilfe des Rapid Prototyping ein MVP erstellt, welcher am vierten Tag mit Kunden in Einzelinterviews getestet wird. Der fünfte Tag  startet mit einem Ergebnis-Workshop sowie einer Iteration des Prototypen, der die finale Innovation des Produktes darstellt. Bei erfolgreicher Vertestung des Erlebnisses können die hinter Produktfeatures liegenden Bedürfnisse, Treiber und Barrieren in einer quantitativen Umfrage validiert werden.

Es lässt sich konstatieren, dass ein klarer Zeitrahmen, ein diverses Team und die strikte Befolgung der Methodik des Opportunity Sprints nicht nur Ideen entstehen lässt, sondern diese auch in Gänze beleuchtet. Auf dieser Basis kann schließlich eine valide Entscheidung (Go- oder No-Go-Entscheidung) getroffen werden, ob ein Investment aus Unternehmenssicht eingegangen wird oder nicht – und zu welchem Kosten und Nutzen für Kunden und das Management.
Die Autoren
Thomas Pribbenow und Christian Wöhlke
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Thomas Pribbenow (links) ist seit August 2018 bei finleap und als Senior UX Researcher für den kundenzentrierten Ansatz beim Venture Building verantwortlich. Er lehrt als Dozent u.a. an der Hochschule Eberswalde Markt- und Sozialforschung.

Christian Wöhlke ist seit Januar 2018 bei finleap und leitet als Senior Product Manager die Produktentwicklung innerhalb der unterschiedlichen Venture Building Projekte. Er bringt Erfahrung im Aufbau von neuen Fintech Produkten (Rocket Internet, Lendico) und eines eigenen Unternehmen (Innolend) mit.

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