Standpunkt

Design Thinking domestiziert Kreativität

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Monika Heimann, Geschäftsführerin Innch, setzt sich kritisch mit einer hippen Methode der Innovationsforschung auseinander. Design Thinking heißt das magische Rezept, das alle Unternehmen so innovativ wie ein Startup im Silicon Valley werden lässt, mitsamt einer coolen, agilen Unternehmenskultur. Folgt man dem Prozess und wendet die Tools an, ist der Erfolg garantiert. Oder doch nicht?
Als ich vor vielen Jahren das erste Mal von Design Thinking hörte, war ich begeistert. Eine Methode, die direkt aus dem Denken von Designern abgeleitet wurde und sich konsequent am Konsumenten orientiert. Perfekt, versprach es doch, meinen ersten Beruf als Künstlerin und Designerin mit meinem zweiten Beruf als psychologische Markt- und Medienforscherin zu verbinden. Endlich musste ich nicht mehr, wenn ich nach meinem Beruf gefragt wurde, hin und her schwimmen, sondern konnte einfach sagen: Ich bin Design Thinkerin!


Die Ernüchterung kam bereits mit meinem ersten Workshop. Zwar wurde hier mit Bildmaterial gearbeitet und skizziert, es hatte aber dennoch so gut wie nichts mit der Art des kreativen Denkens zu tun, wie ich es aus meiner täglichen Arbeit kannte. Die weitere Beschäftigung mit Design Thinking, Kreativitätsforschung und Design Thinking Research – eine Forschungsrichtung, die das Denken und die Prozesse von Designern erforscht und nicht mit der Methode Design Thinking zu verwechseln ist – hat mich zunehmend zur Design Thinking Kritikerin werden lassen.

Liest man Fachartikel, die für das Mindset von Design Thinking werben, bekommt man leicht leuchtende Augen: Versprochen wird die Befreiung der Mitarbeiter von stumpfer Routine, Hierarchien und Kontrolle. Agil und engagiert tritt man im Team – alle für einen und einer für alle – den Problemen der Welt entgegen, und das nicht zum Selbstzweck, sondern im Sinne der Menschen, die man mit dem beglückt, was sie sich schon immer gewünscht haben. Klingt diese euphorische Vision nahezu gemeinnützig, sorgt sie – fast nebenbei – für einen höheren Unternehmenserfolg.


Der Mythos von der großen Befreiung

Mit der Erlaubnis, wieder schöpferisch phantasievoll zu sein wie ein Kind, werden die verschütteten kreativen Talente der Mitarbeiter vom engen Korsett der Erziehung befreit. Trockene, graue Empirie wird durch Empathie für die Nutzerbedürfnisse ersetzt. Totes Expertenwissen weicht der wiedererweckten Intuition. Jeder kann es ganz einfach erlernen. Just do it!

Sicher kann es für eine erfolgreiche Unternehmenskultur nicht falsch sein, etwas ausprobieren und Fehler machen zu dürfen, den Konsumenten in den Mittelpunkt zu stellen oder interdisziplinär zu arbeiten. Schaut man aber genauer hin, was beim Design Thinking passiert, muss man sich fragen, ob sich diese zweifellos sinnvollen Ziele nicht in ihr komplettes Gegenteil verkehren.
Monika Heimann
Monika Heimann
© Innch
ist Geschäftsführerin von Innch – innovation guided by research mit dem Schwerpunkt Forschung und Kreation.
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Kreative haben es mit bösartigen Aufgaben, sogenannten wicked problems, zu tun. Diese sind so komplex, dass man sie nicht klar definieren kann, weil sowohl Einflüsse als auch Ziele ungewiss sind. Gewiss ist nur, dass am Ende etwas Neues herauskommen soll. Eine strikte Definition der Aufgabe ist nicht zielführend, denn eine offen gestellte Aufgabe eröffnet ein größeres Suchfeld für mögliche Lösungen. „Wie lösen wir die Probleme der Mobilität?“ ist besser als „Wie verbessern wir die Geschwindigkeit von Autos?“

Insights aus der Marktforschung über Konsumentenbedürfnisse sind dann besonders zielführend, wenn sie der Ideenentwicklung im Vorfeld unterstützende Informationen liefern: Sie sollten offen genug sein, um den kreativen Möglichkeitsraum zu erweitern, das Suchfeld aber auch so gründlich kartografieren, dass der Kreative sich leichter im Ungewissen orientieren kann. Sie können aufzeigen, wo im Suchgebiet die visionären Gebirge verortet sind: Welche tiefgreifenden Wünsche verbergen sich etwa hinter dem oberflächlichen Wunsch nach einem schnelleren Auto? Auch die Täler und Sümpfe können aufgezeigt werden: Wo liegen die Fallstricke?

Auch wenn Versuche und Irrtümer im kreativen Prozess vorkommen, handelt es sich nicht um ein typisches Versuchs- und Irrtumsvorgehen, sondern um eine Exploration. Kreative gehen ähnlich Schatzsuchern vor und arbeiten mit einer komplexen Suchheuristik, die wie eine Entdeckungsreise Wagnisse, überraschende Wendungen, aber auch durchdachte Planungen und Neujustierungen beinhaltet, inklusive Neuformulierungen der bösartigen Aufgabe. Kreativer Flow, kritisches Begutachten der Ideen und Neudenken der Aufgabe gehen meist flüssig ineinander über.  Design Thinking beabsichtigt zwar, bösartige Aufgaben zu lösen. Eine Methode, bei der jeder mitmachen soll, muss jedoch zwangsläufig niederschwellig sein.

Wie Kreative denken und welche Insights sie brauchen

Kompetenz und Erfahrung in der Marktforschung wird nicht vorausgesetzt. Insights sollen daraus gewonnen werden, dass man sich empathisch in die Konsumenten hineinversetzt. Das kommt zwar der Offenheit entgegen, ist jedoch extrem fehleranfällig. Man neigt empathisch dazu, besonders auf das zu achten, was die eigene Sichtweise bestätigt. Abweichendes muss man bei einer Beobachtung oft nicht einmal aktiv ausblenden. Die Wahrnehmungspsychologie zeigt, dass man hier schon unbewusst selektiert. Empathie statt Empirie ist also keine gute Lösung.

Tools statt Erfahrung und Mitdenken

Studien aus dem Design Thinking Research, etwa von Nigel Cross, belegen, dass erfahrene Designer bei der Ideenentwicklung besser abschneiden. Das implizite Wissen, das auf Erfahrung mit kreativen Aufgaben beruht, kann nicht expliziert werden. Aber auch dafür gibt es im Design Thinking – so wie es heute meist praktiziert wird – Ersatz. Der komplexe Explorationsprozess wird in abgetrennte Versuchs-und-Irrtumsschleifen übersetzt. Ein rigides Zerlegen und Einteilen des Prozesses in Blöcke – Ideen entwickeln, am Konsumenten testen, Prototyping, wieder testen – ist jedoch viel zu starr, um einen flüssigen Prozess zuzulassen. Eine enge Taktung der Tests oder gar Life-Testing würgt die kreative Entwicklung regelrecht ab.

Das Erfolgsgeheimnis: Wasch mich, aber mach mich nicht nass

Es kommen Tools zum Einsatz, die so einfach sind, dass auch ein Unerfahrener sie Schritt für Schritt verfolgen kann. Individuelle methodische Vorlieben und kreative Regelbrüche haben jedoch keinen Platz. Die dabei oft eingesetzte Stoppuhr verhindert zusätzlich den kreativen Flow. Tools können grundsätzlich sehr hilfreich sein, auch Kreativitätstechniken, die das Querdenken unterstützen. Im Design Thinking werden die Tools jedoch wie Zauberformeln behandelt. Ein Mitdenken der Teilnehmer ist nicht nötig. Ganz so wie das sture Befolgen einer Aufbauanleitung für ein Billy-Regal von Ikea. Da kann man erfolgreich sein – jedenfalls solange keine Schraube fehlt –, ohne etwas von Möbelbau zu verstehen. Aber der Aufbau eines Billy-Regals ist eine wohldefinierte Aufgabe und eben keine für kreative Aufgaben typische bösartige Aufgabe.

Selbst wenn man an die Wirkung solcher Zauberformeln glaubt, schaffen sie das Gegenteil von Agilität. Wer nur stur und hektisch einem Prozess folgt, Tools abarbeitet, ohne mitzudenken, ist völlig aufgeschmissen, wenn sich das Tool bei veränderten Umständen nicht mehr optimal eignet. Man wird abhängig wie von seinem Navi, mit dem man auch nicht lernt, sich den Weg langfristig selbst zu merken. Kreative Ideen entstehen aber oft gerade dann, wenn man vom vorgegebenen Weg abweicht.

Was sind die Motive hinter dem Hype? Der Soziologe Tim Seitz kommt in seiner Studie zu Design Thinking zu dem Schluss, dass es sich hierbei um eine neue Form des Taylorismus handelt. Das kann man leider gut nachvollziehen. Konnte man früher als Kreativer noch selbst entscheiden, wie man am besten auf Ideen kommt, muss man sich jetzt dem rigiden Design Thinking Prozess unterwerfen. Die Freiheit hat also abgenommen.

Design Thinking domestiziert Kreativität. Mitarbeiter sollen kreativ querdenken. Dies aber bitte wohlkontrolliert in Kreativitäts-Reservaten, in denen im gleichgeschalteten Team-Kollektiv Tools nach Stoppuhr abgearbeitet werden. Der Schöpfungsgeist wird nur erweckt, wenn der Chef es erlaubt, sodass verhindert wird, dass die Kreativität unkontrolliert um sich greift. Veränderungen sind schließlich riskant, denn ein gut funktionierendes Unternehmen lebt auch von klaren Regeln und Abläufen, Machtgefügen und Kontrolle, denen letztlich unsere Wirtschaft ihre Produktivität zu verdanken hat. Die Revolution durch Ideen, die wirklich etwas im Unternehmen verändern könnten, ist damit gebannt.

Mit Einführung von Design Thinking im Unternehmen sieht zwar jetzt alles hyperkreativ, agil und locker aus, und alle fühlen sich jetzt auch so – zugleich hat man die beruhigende Gewissheit, dass nicht das kreative Chaos, die schöpferische Zerstörung ausbricht und sich nicht wirklich etwas ändert. Design Thinking ist die große Unternehmens-Wäsche mit Unterbodenschutz, ohne jemanden nass zu machen. Damit das auf Dauer funktioniert, muss man den Mythos der Befreiung aufrechterhalten und die Methode mit möglichst viel Coolness aufladen.

Ideenentwicklung mit Konsumentenbedürfnissen zu verknüpfen, geht absolut in die richtige Richtung, aber auch die Einbindung aller Mitarbeiter. Design Thinking treibt jedoch den Teufel mit dem Beelzebub aus und simuliert lediglich ein kreatives Unternehmen, anstatt sich wirklich darauf einzulassen. Marktforschung und Kreation können mehr voneinander lernen, um auf beiden Seiten ein besseres Verständnis für den Konsumenten-zentrierten Umgang mit wicked problems zu schaffen. Design Thinking ist nicht der Weisheit letzter Schluss.

Erschienen in planung&analyse 5/2018
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