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Personas sind verführerisch gefährlich: Sie managen oft mehr die unternehmensinternen Probleme als die Realität des Marktes. Dabei könnten gerade Fiktionen wie Personas dazu beitragen, die Realität besser zu bewältigen. Dieses Paradoxon klärt Diplom-Psychologe Jens Lönneker, Inhaber des rheingold salons.
Personas sind in den vergangenen Jahren einer der Hits bei der strategischen Ausrichtung von Unternehmen – insbesondere bei der Planung von Marketing- und Kommunikationsaktivitäten. In die Erstellung der Personas fließen Marktforschungserkenntnisse, Erfahrungen im Unternehmen – etwa durch Kundenberatung oder Vertrieb – sowie generelle Expertisen, wie sie auf der Führungsebene vorhanden sind, ein. Am Ende des Prozesses stehen in der Regel mehrere individuelle Profile, die sich durch eine Mischung aus soziodemografischen Angaben wie Alter, Geschlecht, Bildung sowie Know-how oder Verhaltensvorlieben rund um das jeweilige relevante Marktsegment auszeichnen. Hier einige Beispiele:
  • Leni (24): Interessierte und fortgeschrittene Computer-Nutzerin (Textverarbeitung und Internet), studiert BWL und fotografiert am Wochenende gerne alle ihre Freundinnen.
  • Harald (65): Witwer und Rentner, hat von seinen Enkeln eine Digitalkamera geschenkt bekommen, besitzt aber keinen Computer und kann daher auch nicht damit umgehen. Dennoch möchte er natürlich die fotografierten Bilder ausdrucken und in sein Fotoalbum kleben.
  • Sara (43): Migrantin, spricht und versteht kaum Deutsch und soll aber nun die Fotos ihres Sohns entwickeln, der gerade selbst keine Zeit dazu hat. Einen Computer kann sie aber nicht bedienen.

Die am Prozess Beteiligten sind sich darüber im Klaren, dass es diese Personen nicht wirklich gibt. Es geht vielmehr gerade darum, fiktive Personen zu entwickeln.


Die Persona ist dabei letztlich eine Art Zwischenwesen – ein strategischer Zombie: Sie basiert zum einen auf realen Daten und Erfahrungen, ist aber zugleich mehr und weniger. Denn zum einen wird zugunsten eines prägnanteren Bildes ein Teil der Verhaltensbandbreite der Zielgruppen nicht oder weniger stark berücksichtigt; zum anderen wird das vorliegende Erfahrungswissen aber in die Gestalt eines Persönlichkeitsprofils gebracht, das eine reichere, größere Sinnhaftigkeit entwickelt, als es die real erfahrene Bandbreite des Verhaltens vermitteln kann: „Die unbestimmte Masse ihrer Anwender wird durch Personas greifbar gemacht und ermöglicht es allen Projektbeteiligten, die Anforderungen der Nutzer in den Fokus der Entwicklung zu stellen.“

Das eigentliche Versprechen, das in der Erstellung der Personas liegt, geht über das Greifbar- und Anfassbarmachen von Anwendern, Kunden, Käufern hinaus. Das große Versprechen liegt vielmehr darin, dass gerade die Fiktion der Personas paradoxerweise ermöglicht, die tatsächlichen „Anforderungen der Nutzer“ in den Fokus der unternehmerischen Entwicklungen zu stellen. Kann das gehen? Welche Chancen und Grenzen sind mit diesen Pseudo-Realitäten verbunden? Können sie – als erfundene Profile – dabei helfen, die tatsächlichen Realitäten besser zu managen und zu gestalten?

Im Prozess der Personas-Erstellung wird die Komplexität und die Varianz menschlichen Erlebens und Verhaltens letztlich reduziert und beseitigt. Dies ist auch das erklärte Ziel: „Marktforschungsdaten allein sind oft schwer greifbar und lassen den Menschen hinter den Zahlen schnell in Vergessenheit geraten.“ So betrachtet sind Personas eine elegante, intelligente Konstruktion. Sie beseitigen für das Management im Unternehmen den Ballast einer allzu komplexen Kunden- oder Marktrealität und schaffen durch eine Vereinfachung und Vereindeutigung wieder Handlungs- und Bewegungsfreiheit.

Personas lassen sich in ihrem heutigen Verständnis daher auch wie ein grandioser Abwehrmechanismus auffassen: Er reduziert die Komplexität der Realität und schafft neue Freiheitsgrade, obwohl er scheinbar die Verhaltens-Vielfalt nicht infrage stellt. Wie bei jedem Abwehrmechanismus hat dieses Vorgehen aber auch problematische Kehrseiten: Die Gefahr besteht darin, eine fiktionale Personas-Scheinwelt aufzubauen, die mit der Unternehmensrealität nur noch wenig zu tun hat – die man dann aber umso überzeugter mit Scheinlösungen behandelt.

Pseudo-Realitäten für das strategische Vorgehen

Für den Historiker und Bestseller-Autor Yuval Harari ist es eines der herausragenden Merkmale des Menschen, dass er Welten erfinden kann. Am Beispiel der Marke Peugeot zeigt er, dass eine Markenwelt geschaffen wurde, die sich von den Unternehmensgründern, einzelnen Führungskräften, konkreten Fahrzeugen und Modellen, Standorten oder Fabriken gelöst hat. Die Marke Peugeot ist daran nicht mehr gebunden, sie ist eine Konstruktion, die nur in unseren Köpfen existiert – eine Erfindung. Paradoxerweise, so stellt Harari heraus, hilft uns diese Erfindung aber dabei, besser mit der realen Welt zurechtzukommen. Kann man Personas auch als einen solchen menschlichen Kunstgriff verstehen?

Hararis Darstellung lässt sich durch gestaltpsychologische Experimente ergänzen und vertiefen. Deren Erkenntnisse zeigen, dass wir unsere Wahrnehmung in „Gestalten“ oder „Felder“ ordnen. Der Ast eines Baumes rückt erst dann in den Blick, wenn nach einer Stütze oder einer Verlängerung der eigenen Armreichweite gesucht wird. Vorher war er in der Wahrnehmung nicht relevant. Wir entwerfen sozusagen eine Gestalt von der Welt, indem wir Dinge hervorheben oder nicht beachten. Tiefenpsychologische Erkenntnisse zeigen, dass solche Gestaltungen nicht nur die Wahrnehmung der Außenwelt, sondern auch die Anforderungen der „Innenwelt“ organisieren.

Wenn es also über Personas gelingt, in Unternehmen eine Gestaltung des vorliegenden Erfahrungswissens vorzunehmen, kann dies helfen, manche Probleme zu lösen: Unsicherheiten, an wen sich Produkte und Werbung richten sollen, können über die prägnante Darstellung einer Kunden-Persona deutlich reduziert werden. Personas können zudem die Meinungsbildung im Unternehmen steuern helfen und eine Art Common Sense darüber herstellen, wie man sich die Zielgruppen vorzustellen hat. Diese unternehmensinterne Funktion des Persona-Ansatzes ist häufig die wichtigere, sie bleibt in den Beiträgen zu Personas aber meist eher im Hintergrund.

Im Vordergrund steht vielmehr ihre Leistung bei der Ausrichtung auf die externen Anforderungen der Nutzer, Zielgruppen, Zuschauer. Einmal entwickelte Personas sind in den Unternehmen dabei meist „gesetzt“. Markt- und Medienforschung sollen sie zwar häufig zum Ausgangspunkt ihrer Forschung machen, sie aber nicht überprüfen oder hinterfragen. Dies ist verständlich, wenn man ihre unternehmensinterne Bedeutung und Funktion mitdenkt. Es ist in der Regel ein aufwendiger Prozess, alle relevanten Mitarbeiter zu einer spezifischen Sichtweise auf die Zielgruppen zu bewegen. Interne Widerstände dagegen, Personas-Ansätze noch einmal empirisch zu überprüfen und eventuell zu verändern, verweisen ebenfalls darauf, dass deren unternehmensinterne Funktion wichtiger ist als ihre strategische Bedeutung bei der Marktbearbeitung.

Die Verwendung von Pseudo-Realitäten kommt damit an einen kritischen Punkt. Dass Menschen Welten erfinden können, wie Harari beobachtet, muss nicht zwangsläufig heißen, dass sie damit erfolgreich sind. Sie können auch an der Realität vorbeigehen und sie „verkehrt“ behandeln. In der Tiefenpsychologie wird dies bei Einzelpersonen diagnostiziert, wenn Menschen wahnhaften Gebilden anhängen oder aber wenn neurotische Muster ihre Handlungsspielräume einschränken. Die Erfahrung zeigt, dass auch Unternehmen die Welt „verkehrt sehen“ können: Berühmt ist etwa die Fehleinschätzung von Microsoft und Bill Gates, die 1981 davon ausgingen, dass 640k-Ausstattungen bei PCs „genug für jeden“ sind oder Kodak, die die Entwicklung im Bereich der digitalen Fotografie falsch einschätzten.

Die Chancen des Personas-Ansatzes bestehen somit darin, dass er die Unternehmensenergien in einer Gestaltung bündelt und ausrichtet. Die Grenzen des Ansatzes liegen wiederum darin, dass diese Gestaltung „verkehrt“ und am Markt vorbei entwickelt wird.

Fallstricke im Umgang mit Personas

Die in der Praxis beobachtbaren Fallstricke bei der Personas-Entwicklung entstehen vor allem dadurch, dass die unternehmensinternen Verhältnisse wichtiger genommen werden als die Marktrealitäten:

Mangelnde Ernsthaftigkeit. In der Praxis werden Personas oft in Workshops erarbeitet. Die Stringenz und Ernsthaftigkeit, mit der dabei das vorliegende Erfahrungswissen aufgegriffen wird, ist entscheidend für die Qualität der Personas. Oft wird sich jedoch nicht richtig auf den Workshop vorbereitet. Und Teilnehmer neigen dazu, die Personas-Entwicklung mehr als eine spielerische Übung zu sehen. Die Fiktionalität der Personas wird dann schnell als Freibrief dafür betrachtet, packende Darstellungen für das interne Publikum zu entwickeln. Dies ist fatal, wenn sich später wichtige, externe strategische Maßnahmen des Unternehmens daran ausrichten.

Konsens- statt Marktausrichtung. Personas dienen dazu, die Meinungsvarianz im Unternehmen zu reduzieren und die Unternehmensaktivitäten fokussierter zu gestalten. Um dies zu erreichen, wird jedoch oft nur ein gefälliger unternehmensinterner Konsens angestrebt. Damit wird die interne Unternehmensrealität behandelt, aber nicht unbedingt der Markt.

Autoritätshörigkeit. In jedem Unternehmen besteht eine Tendenz, sich an den Auffassungen der Führung zu orientieren. Im Zweifel ist dies auch einfacher und für die Karriere förderlicher – aber eben nicht unbedingt für die Entwicklung von gut gestalteten Personas.

Wunsch-Personas. Wenn Unternehmensvertreter auf ihre Kunden zum Beispiel in einer Marktforschungs-Studie treffen, sind sie nicht selten enttäuscht. Sie haben sich oft eine attraktivere, eloquentere, kreativere Klientel als Kundschaft vorgestellt. Bei der Personas-Entwicklung besteht daher die Tendenz, sich die Nutzer „schönzureden“.

Empfehlungen: Verfassungen statt Personas

Der aktuelle Höhenflug der Personas-Methode zeigt an, dass Forschungsbefunde, die komplexe Marktrealitäten abbilden, alleine nicht ausreichen, um in der Unternehmensrealität angenommen zu werden. Die Ergebnisse brauchen eine anfassbare Plakativität, wie sie die Personas-Profile bieten.

Individuelle Profile wie die Personas-Darstellungen sind in der Markt- und Medienforschung eigentlich ein konzeptioneller und methodologischer Rückschritt. Die Nutzung von Produkten, Marken, Werbemedien ist oft stärker von Verfassungen, Mind oder Mood States geprägt als von individuellen Dispositionen. Auch solche Verfassungen lassen sich aber prägnant darstellen und benennen.

Sie „brechen“ jedoch mit den herkömmlichen personenbezogenen Sichtweisen und zwingen stärker dazu, auf die Nutzungs- und Marktrealitäten zu achten. Schokolade kann etwa in einer aktiven Outdoor-Verfassung oder „in Home“ in zart-schmelzender Form beim narzisstischen Rückzug mit der/dem Liebsten konsumiert werden. Diese beiden Verfassungen werden von Schokoladenmarken in unterschiedlicher Weise bedient. Die meisten Konsumenten haben Spaß an beiden Verfassungen und wollen nicht nur eine davon erleben.

Individualisierte Personas wie die oben genannten Leni, Harald und Sara helfen hier nicht weiter, weil die Nutzungsrealität sich nicht auf der Individualebene differenziert, sondern in den Verwendungskontexten.
Der Autor
Jens Lönneker (Foto: rheingold salon)
Jens Lönneker ist Diplom-Psychologe und Geschäftsführer von rheingold salon. Er lebt in Köln und befasst sich national und international mit tiefenpsychologischen Analysen – von der Grundlagenforschung und Produktentwicklung bis hin zur Überprüfung von Werbemaßnahmen und strategischen Empfehlungen mit einem Fokus auf Food, Getränke und Medien.
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Ein methodologischer Zwang, auf Verfassungen, Mood und Mind States zu achten, kann daher ein Korrektiv dafür sein, die gefährliche Priorisierung von Interna des Unternehmens im Personas-Konzept gegenüber den Marktrealitäten zu verringern. „Finden heißt erfinden“, hat einmal der Begründer der Morphologischen Psychologie Wilhelm Salber formuliert. Ihm war es aber zugleich immer wichtig, dass die „Befunde“ methodisch im Austausch mit der Realität bleiben, überprüft und korrigiert werden können.

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