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Wenn der Wirkungsmessung die Luft ausgeht

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© Kenan Reed, Unsplash
Analyse-Tools können die Marketing-Ausgaben optimieren und die Effizienz von Unternehmen steigern. Wer dabei die Premium-Ausgabe wählt, muss auch das entsprechende Team und die richtige Technik haben, sagen Kai Geertsema und Anja Orthmann von Analytic Partners. Ein neu gekaufter "Sportwagen" reicht dabei nicht aus, um ins Ziel zu kommen. Es braucht auch einen geschulten Fahrer.
„Sie können über die besten Erkenntnisse aus den qualitativ hochwertigsten Daten und der modernsten Analytik verfügen, wenn Sie jedoch kein Buy-In in Ihrer gesamten Organisation haben, wird ihr Einfluss sehr begrenzt sein.“ - Analytic Partners ROI Genome, 20 Insights aus 20 Jahren.
Was sich vielleicht zunächst recht drastisch anhören mag, lässt sich durch Zahlen belegen: Unternehmen, die nach Buy-In datengetriebene Entscheidungen umsetzen, erzielen ein fünfmal größeres Wachstum als Unternehmen, die das nicht tun. Aber wieso hakt es meist genau an dieser Stelle? Nun, hier hilft eine kleine Analogie aus dem Rennsport:

Marketing-Abteilungen suchen in der Regel nach den besten und schnellsten Lösungen, kaufen sich deshalb einen Analyse-„Ferrari“ und versuchen dann die PS auf die Straße zu bringen. Wenn Sie bereits Erfahrungen mit anderen Analyse-„Sportwagen“ haben, sind sie meistens noch in der Lage, den Wagen auf der Strecke zu halten, doch spätestens bei der Jagd nach Rundenzeiten wird klar, dass es mehr braucht als nur einen PS-starken Wagen. Ein komplettes Team sowie die Unterstützung von allen Seiten sind notwendig, um am Ende als erster über die Ziellinie zu fahren und die Kraft der Wirkungsmessung voll auszunutzen. Ansonsten scheitert das Projekt und die Wirkung der Analyse läuft ins Leere.

Datenpotenzial bleibt ungenutzt

Dank der Digitalisierung haben Unternehmen heute die Möglichkeit, auf enorme Datenmengen zurückzugreifen. Ein großes Hindernis stellt hierbei jedoch die effiziente Analyse und Verarbeitung dieser Daten dar. Nur so können Unternehmen größeres Wachstum erzielen, insgesamt profitabler agieren und sich letztendlich die wertvollen Wettbewerbsvorteile sichern, die sie von der Konkurrenz abheben. Richtig eingesetzt, werden Daten also zu Wissen und Wissen ist bekanntermaßen Macht.

Trotzdem finden Marketing-Technologien laut dem MarTech Monitor in Deutschland nur einen begrenzten Platz im Budget der Unternehmen. Die Hälfte der Befragten gab an, unter fünf Prozent des Gesamtbudgets für Technologien aufzuwenden, bei vier von fünf Unternehmen waren es weniger als zehn Prozent. Gleichzeitig wurde aber auch ein positiver Trend in der European Marketing Agenda 2021 erkannt: So wollen deutsche Unternehmen vermehrt einen Fokus auf die Implementierung von Marketing-Technologien legen sowie Marketing-Ausgaben optimieren. Viele Kunden, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigen, wollen diese Ansätze jedoch zunächst nur ausprobieren - sehen sie dabei vor allem Kosten auf sie zukommen und weniger die Vorteile der Effizienzsteigerung.

Die Krux ist in diesem Fall, dass ohne den oben genannten Buy-in diese Werkzeuge ihren Nutzen nicht entfalten können und der Return of Investment so nicht gegeben ist. Dadurch riskieren diese Unternehmen eine sich selbsterfüllende Prophezeiung im Sinne von „außer Kosten und interessantem Zusatzwissen bringt dieses Investment nichts“. Um auf die Rennwagen-Analogie zurückzukommen: Natürlich kann man sich einen Rennwagen anschaffen und mit diesem zur nächsten Eisdiele fahren, um seine Nachbarn und Schaulustige zu beeindrucken. Tatsächlich verursacht diese ineffiziente Nutzung jedoch vorrangig hohe Benzinkosten und einen schnelleren Verschleiß.

Unsicherheit schlägt Wirkung

Zwei Aspekte, die das Potenzial von Marketing-Technologien hemmen, fallen in Projekten und Fallstudien zum Thema Change-Management immer wieder auf: Der psychologische und der strukturelle Faktor sowie die Kombination aus beiden.

Menschen haben Angst davor, Fehler zu machen. Wird beispielsweise eine Marketing-Technologie-Lösung oder eine externe Beratung eingesetzt, die die Strategie des Verantwortlichen hinterfragt und an dessen Ansätzen zweifelt, wird dieser der neuen Technologie höchstwahrscheinlich kritisch gegenüberstehen. Eine optimale Implementierung auf der Ebene der - vielleicht ersten - Anwender wird dadurch erschwert.

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In vielen deutschen Unternehmen herrscht zudem die Meinung, dass etwas Neues, das nicht im Unternehmen selbst entwickelt oder kontrolliert wird, auch nicht die richtigen Ergebnisse liefern kann. Dies gilt sowohl für die Nutzer als auch für deren Manager. Im Bereich der Wirkungsmessung kann es dann sogar so weit gehen, dass Entscheidungsträger behaupten, Werbung funktioniere nicht oder wenn nur schlecht.

In Japan wurde deshalb schon vor langer Zeit bei Toyota, einem der größten Unternehmen des Landes, ein System eingeführt, das eben jenes Denken unterbinden soll und den Fokus einzig und allein auf die Verbesserung aller Prozesse legt: The Toyota Way. Ein „unaufhörliches Streben nach dem Besseren und gegenseitiger Respekt“. Dieser Weg nutzt diverse Prinzipien wie beispielsweise das des „Kaizen“ – einen unendlichen Optimierungsprozess.

Jeder kocht sein eigenes Süppchen

Diese kontinuierliche Optimierung kann allerdings nur gelingen, wenn alle am gleichen Strang ziehen. Dazu müssen die Techniker wissen, wann der Rennwagen in die Box kommt, wieviel Treibstoff er braucht, welche Mängel er hat und wie es auf der Strecke aussieht. Das gilt auch im Unternehmenskontext: Ein abgestimmtes Kommunikationskonzept muss umfassend integriert sein, damit der Wagen zurück auf die Strecke kommt.

Nun kommt jedoch ein struktureller Missstand ins Spiel, der häufiger in den großen, alteingesessenen Unternehmen vorherrscht: das Silo-Denken. Jede Abteilung kämpft für sich allein und das große Ganze wird aus den Augen verloren. Selbst innerhalb der Marketing-Abteilung kann das vorkommen. Ein Paradebeispiel ist das Aufeinandertreffen zweier Marketing-Schulen: Performance Marketing und Brand Marketing – ein schwelender Konflikt, der durch soziale Entwicklungen befeuert wird. Ergebnisse werden schneller gefordert, Entscheidungen müssen zügiger getroffen werden, kurzfristige Aktionen rücken in den Vordergrund. Doch sind das auch nachhaltige Entscheidungen? Nein. Stattdessen haben Investitionen in die Markenbotschaften einen viel höheren Wert und übertreffen in 80 Prozent der Fälle die Performance von Produkt-, Werbe- und funktionalem Messaging.

Die Autoren
Kai Geertsema

Kai Geertsema ist seit November 2018 Client Engagement Direktor von Analytic Partners. Von Hamburg aus leitet er die DACH-Projekte. Der promovierte Psychologe war bereits auf Unternehmensseite bei Daimler tätig, und arbeitete bei Ipsos. Seine Expertise in Verbraucherforschung und Analyse umfasst Industrien wie Automobile, Gebrauchsgüter und den Einzelhandel.

Anja Orthmann

Anja Orthmann überblickt seit 2018 bei Analytic Partners die europäischen Marketingaktivitäten. Nach einigen Jahren in der Werbung, Business Development und Business Intelligence spiegelt sich ihre Leidenschaft für Datenanalysen nun auch im Arbeitgeber wider.

Die Lösung: Unvoreingenommen und ganzheitlich

Wie der Idealfall in der Praxis aussieht, zeigt eine bekannte Getränkemarke, ein fast 150 Jahre altes Unternehmen, in dem viele Prozesse tief verankert sind. Durch effektivere und effizientere Budgetallokation plante das Unternehmen nach ein paar stagnierenden Jahren, das Wachstum einer Marke im Portfolio vorantreiben. Ein starkes organisatorisches Buy-In ermöglichte es, das komplette Wachstumspotenzial auszuschöpfen – trotz fehlendem Wissen hinsichtlich Messung und Optimierung sowie komplexen Organisationsstrukturen. So erzielte das Unternehmen nach nur einem Jahr eine Verbesserung des Gesamt-ROI um mehr als 27 Prozent bei einem zweistelligen Wachstum aller Investitionen.

Fakt ist: Wirkungsmessung wirkt. Um dieses Potential zu nutzen und gewinnbringend einzusetzen, müssen Unternehmen Unsicherheiten überwinden und Prozesse modernisieren. Hier gilt es, für das Change-Management ausreichend Ressourcen zu berücksichtigen, transparent über alle beteiligten Abteilungen hinweg zu kommunizieren und jeden Stakeholder über Schritte und Erkenntnisse zu informieren. Auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass alle Interessengruppen auf dem Weg zum Erfolg involviert sind.

Wenn davon gesprochen wird, alle Stakeholder einzubinden, dann muss dies zudem kontinuierlich passieren und darf nicht direkt beim zweiten Boxenstopp wieder in Frage gestellt werden und zu wirkungsdämpfenden Diskussionen führen. Wenn sich am Anfang der Reise mehrheitlich für den Einsatz der Wirkungsmessung entschieden wurde, dann müssen ab dann auch alle gemeinsam an der Umsetzung feilen und auf dieses gemeinsame Ziel hinarbeiten.

Ein guter und in diesen Belangen erfahrener externer Partner unterstützt und berät auf diesem Weg, stellt immer wieder von außen Fragen an das Modell. Nur so können fehlerhafte Heuristiken und ineffiziente Prozesse aufgebrochen werden, um auf den Weg der kontinuierlichen Optimierung zu gelangen.

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