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In vier Schritten zum Touchpoint Management System

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Um an allen relevanten Touchpoints umfassendes Feedback von den Kunden zu erhalten, empfiehlt sich die Etablierung eines Touchpoint Management Systems. Wenn das Unternehmen international in verschiedenen Märkten tätig ist, wird dieses Vorhaben zu einer Herausforderung. Saskia Dorbandt, Direktor Aftersales bei StepStone, kennt die Komplexität der Anforderungen und beschreibt das Vorgehen Schritt für Schritt.

Die Implementierung eines Touchpoint Management Systems sollte in vier Schritten erfolgen. Angefangen bei der Exploration, in welcher ein erstes, internes Konzept erstellt wird, das im nächsten Schritt in einer Anforderungsdokumentation mündet. Wenn die ersten beiden Schritte positiv verlaufen sind, schließt sich die Implementation in dem dritten Schritt an, bevor in dem letzten Schritt der Pilot im Tagesgeschäft gestartet und von dort in weitere Märkte ausgerollt wird. 



Der Hintergrund dieser Empfehlung ist der Aufbau eines Touchpoint (Feedback) Management Systems für ein international tätiges Unternehmen mit verschiedenen Marken. Hier gilt es unterschiedliche Sprachen, Designs Richtlinien, Prozesslandschaften sowie technische Voraussetzungen mit einer Lösung abzudecken. Das Ziel ist es, eine Lösung zu finden, die in Eigenregie auf interne Prozesse und Systemlandschaften ausgerichtet werden kann und auch in der Zukunft anpassbar und skalierbar bleibt. Eine gute Voraussetzung für den Rollout einer Lösung in einer Unternehmensgruppe, ist ein erfolgreicher Pilot in einem Markt. Für diesen Zweck wird ein kleines Projektteam gebildet, das im Laufe des weiteren Voranschreiten des Projektes um relevante Funktionen erweitert wird.
Saskia Dorbandt

Saskia Dorbandt
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ist gelernte Fachwirtin für Medien-und Verlagswirtschaft und seit mehr als 15 Jahren in dem Bereich Digitale Medien tätig. Als Direktor Aftersales bei der StepStone GmbH tätig, ist sie dort verantwortlich für die stetige Weiterentwicklung und den internationalen Roll-out von Best Practices. Sie betreffen unter anderem die Ein- und Durchführung von internationalen Kundenzufriedenheitsbefragungen für die stetige Optimierung der Kundenerfahrung, wie auch von Touchpoint-fokussierten Feedbackprogrammen.

Von dem Projektauftrag bis hin zu einem Launch im Pilot Markt werden ungefähr zehn Monate benötigt. Dies ist natürlich stark abhängig von der Verfügbarkeit von Mitarbeiter-Ressourcen und den technischen Gegebenheiten. Von den vier Phasen nimmt die Explorationsphase am meisten Zeit in Anspruch, die anschließende Konzeptionierungsphase profitiert von der gründlichen Exploration, da in dieser vorgearbeitet wird. Nach der Vertragsverhandlung mit dem ausgewählten Softwareanbieter dauert die Implementation, bis hin zum Launch des Piloten, nur noch wenige Wochen.
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Im weiteren Rollout ist es dann möglich, neue Märkte innerhalb von weniger als acht Wochen zu starten. Damit hat sich die Investition in die Qualität der Software-Umgebung bereits ausgezahlt, der technische Aufwand im weiteren Verlauf ist im Vergleich gering und der Fokus kann nun stärker auf die weitere inhaltliche Entwicklung des CX-Programms gelegt werden.


1.

Interne und externe Exploration

Es ist empfehlenswert, vor der eigentlichen Lösungsfindung erst einmal eine interne Exploration durchzuführen, um festzustellen, was es überhaupt schon im eigenen Unternehmen gibt. Dies ist aus mehreren Gründen hilfreich: Es werden zukünftige Stakeholder identifiziert, die schon zu diesem Zeitpunkt auf die eine oder andere Weise mit Feedback arbeiten; zudem können deren Erfahrungen weiterhelfen. Man erfährt was funktioniert und welche Herausforderungen es gibt. Möglicherweise gibt es schon eine technische Umgebung, auf die weiter aufgebaut werden kann.


Die externe Exploration nimmt Zeit in Anspruch, denn die benötigten Informationen müssen einzeln recherchiert werden, und bei jeder neuen Erkenntnis stellen sich Folgefragen. Empfehlenswert ist der Besuch sowohl von Konferenzen im englischsprachigen als auch deutschsprachigen Markt. Idealerweise ergibt sich dann sowohl aus der internen als auch externen Exploration schon eine gute Übersicht und eine Antwort auf die Frage: Wie bereit ist mein Unternehmen für die konsequente Ausrichtung auf Kundenfeedback? Und: Gibt es Hindernisse, die einer erfolgreichen Einführung in meinem Unternehmen noch im Wege stehen und berücksichtigt werden müssen?

2.

Konzeptentwicklung

Basierend auf den Explorationen wird sich ein mögliches Zielbild herauskristallisieren. Dieses dient als Ausgangsbasis, um wichtige Fragen zu beantworten und darauf basierend die notwendigen Entscheidungen zu treffen.

  • Das Team: Engagieren wir ein Beratungsunternehmen, welches die Umsetzung für uns durchführt, oder stellen wir ein internes Team zusammen?
  • Eigenaufwand: Entwickeln wir die technische Umgebung In-house oder beauftragen wir diese extern?
  • Kostenrahmen & Zeitpunkt: Welches Budget wird ungefähr benötigt und in welchem Geschäftsjahr wird dieses Projekt begonnen?

Aus den Antworten leiten sich dann der Projektauftrag sowie das Anforderungsdokument für die Implementierung ab. Eine wichtige Frage aus der Praxis lautet: selber machen oder einkaufen?

In-house oder Extern – Vor und Nachteile

Vorteile einer In-house Lösung:

  • Bereits vorhandene (gelernte) Software wird genutzt.
  • Es entstehen keine neuen externen Kosten.
  • Es gibt eine niedrige(re) interne Akzeptanzschwelle.
  • Unabhängigkeit von externen Anbietern.

Nachteile einer In-house Lösung:

  • Es entsteht eine fragmentierte technische Lösung, die im Tagesgeschäft zusätzlich zu unterstützen ist.
  • Die vorhandenen Systeme erfüllen keine spezifischen CX-Anforderungen.
  • Es gibt bereits bestehende Anforderungen an die existierenden Software-Komponenten. Das Unterstützen von Feedback Management ist nicht die erste Priorität und muss vielleicht anderen Präferenzen gegenüber zurückstehen.
  • Verfügbarkeiten interner IT-Ressourcen zur Schaffung benötigter Schnittstellen sind ein knappes Gut und können die Entwicklung verzögern.
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Vorteile einer externen Lösung

  • Die externe CX-Software muss lediglich eingebunden und konfiguriert werden.
  • Eine externe CX-Software wird laufend von dem Anbieter weiterentwickelt und dem Marktfortschritt angepasst.
  • Es wird nur eine Software, die allerdings verschiedene Funktionalitäten abdeckt, eingekauft.
  • Zeitlich ist eine schnellere Umsetzung möglich, da es weniger Abhängigkeit von internen Ressourcen gibt.

Nachteile einer externen Lösung

    • Es entstehen Lizenzkosten für die Nutzung der Plattform sowie für die Nutzer.
    • Man ist vertraglich für einen bestimmten Zeitraum gebunden.
    • Die Softwareentwicklung wird von dem Anbieter vorgegeben und gewünschte Funktionalitäten gegebenenfalls nicht unterstützt.
    • Die Wechselkosten steigen mit dem Umfang des CX-Programmes.
    • Man benötigt zusätzlich interne IT-Unterstützung zur Instandhaltung der Schnittstelle.
    • Je nach den jeweiligen internen Gegebenheiten überwiegen die Vorteile der In-House oder externen Softwarelösung.
In-House oder externen Softwarelösung
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In-House oder externen Softwarelösung

3.

Implementation

Nachdem eine Entscheidung gefallen ist, geht es an die Implementierung. Diese besteht aus Projekt-Phasen, die in Teilen parallel ablaufen können. Empfehlenswert ist ein Pilot in einem Markt und mit reduzierten (ein bis zwei) Touchpoint-Befragungen, um erste Erfahrungen zu sammeln und darauf basierend den weiteren Ausbau direkt zu optimieren.

Je nach Größe der Organisation kann die Zahl der Beteiligten in dem Projekt-Team stark variieren. Gerade, wenn es sich um eine erste Implementierung handelt, empfiehlt es sich, das Team auf Kernrollen zu beschränken und wichtige Stakeholder durch einen Lenkungsausschuss regelmäßig einzubeziehen. Zu Beginn erfordert es einen Inhaber, der inhaltlich für das Programm verantwortlich ist; in der Regel ist dies der designierte Customer Experience Manager oder Abteilungsleiter, in dessen Bereich das Thema angesiedelt werden soll. Neben dem Inhaber werden weitere Rollen wie ein Projektmanager benötigt, der für die Planung und Einhaltung der Termine sowie die Koordination der internen und gegebenenfalls externen Projektbeteiligten zuständig ist. Das Projektteam wird durch eine kleine Anzahl zukünftiger Anwender aus dem Tagesgeschäft komplettiert. Diese helfen, die Prozesse zu gestalten und später auch zu testen, und unterstützen bei der Überführung in das Tagesgeschäft. Das Marketing Team sollte einbezogen werden, um zu gewährleisten, dass das CX-Programm im einheitlichen Auftritt des Unternehmens gestaltet wird. Wichtig ist es, auch Juristen hinzuzuziehen. Zum einen, falls ein Vertrag mit einem externen Software-Anbieter geschlossen wird, aber auch während der Implementierung, um sicherzustellen, dass sämtliche rechtlichen Hinweise sowie die Selektion der Daten der aktuellen Gesetzgebung entsprechen.

Für eine technische Implementation werden neben Programmierern auch technische Analysten benötigt. Ein Analyst definiert für den Programmierer die Anforderungen aus dem Business in einem technischen Auftrag und ist dafür verantwortlich, dass die Anbindung später fehlerfrei läuft. Heutzutage arbeiten Entwickler-Teams mit agilen Ansätzen; der technische Analyst stellt zusammen mit dem Projektmanager sicher, dass dies reibungslos funktioniert.

Zu Beginn wird die zukünftige Systemumgebung eingerichtet. Bei einer In-house Lösung werden die internen Nutzer herangezogen. Wird ein externer Software-Anbieter eingesetzt, ist es empfehlenswert, diese erste Einrichtung auch durch diesen durchführen zu lassen. Später kann man dann die weiteren Implementierungen in Eigenregie durchführen, wenn dies gewünscht ist.

Customer Experience muss gelebt werden

Bisher ging es hauptsächlich um die Schaffung der technischen Voraussetzungen als Basis für ein erfolgreiches Touchpoint Management. Damit hat man das Fundament erstellt. Gelebt wird Customer Experience aber in dem täglichen Umgang mit den Kunden. Kommunikation ist hierbei der Schlüssel. Idealerweise wird das Thema schon begleitend zu der Implementationsphase regelmäßig in die Organisation hinein kommuniziert und Akzeptanz, besser Begeisterung, für das CX-Programm geschaffen.

4.

Pilot Launch

Die Technik ist getestet und nun im Live-Betrieb, die Mitarbeiter sind geschult, und alle warten auf das erste Feedback. Sobald dieses eintrifft und wie vorgesehen durch den Prozess läuft, ist der ideale Moment gekommen, dies auch zu würdigen. Die Technik funktioniert und jeder weiß, was zu tun ist. Damit dies auch gewährleistet ist, empfiehlt es sich, die Entwickler noch ein paar Tage an Bord zu halten, damit gegebenenfalls noch benötigte Anpassungen sofort durchgeführt werden können. Tägliche kurze Projektteam-Meetings in den ersten Tagen stellen sicher, das erste Lernkurven dokumentiert und in die weitere Planung aufgenommen werden.

Werden die vorab definierten Ziele im Piloten erreicht, geht es an den weiteren Rollout, die Implementation in dem nächsten Markt. Hier kann nun das bestehende Implementationstemplate von dem Piloten als Grundlage für die Planung dienen. Erste Skalierungseffekte treten nun ein. Von nun an hat das Programm zwei Standbeine, auf der einen Seite die Implementation in weiteren Märkten sowie die weitere Entwicklung des CX-Programms in den bestehenden Märkten. In marktübergreifenden Organisationen ist es sinnvoll, eine zentrale CX-Einheit aufzubauen, die relevante Kernfunktionen abdeckt und das Programm in der Zusammenarbeit mit den regionalen Teams weiter entwickelt. Die lokale Umsetzung im Tagesgeschäft liegt in der Verantwortung des lokalen CX-Ansprechpartners.

Touchpoint Management bedarf nicht zwangsläufig einer technischen (Software-) Lösung; es ist auch möglich, ohne diese ein CX-Programm aufzubauen. Ist das Ziel allerdings, ein Touchpoint Management in verschiedenen Märkten unter Berücksichtigung verschiedener Feedback-Kanäle aufzubauen, ist eine stabile technische Lösung unerlässlich. Diese ermöglicht eine hohe Skalierbarkeit des CX-Programms in dem Rollout und den Fokus des CX-Teams auf die eigentliche Kernaufgabe – die Ausrichtung des Unternehmens am Kunden sicherzustellen und dadurch Kundenbindung und -gewinnung zu erhöhen.
Heft 4/2019

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Das Thema Touchpoints wird auch umfangreich in Heft 4/2019 von planung&analyse behandelt. Weitere Themen im Heft: Transformation / Insights 2019 / GIM und viel mehr. Zum Inhaltsverzeichnis >>

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