Online Special Touchpoints

Die Fallstricke einer Customer Journey

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Ein vernetzter Kunde verträgt keine unvernetzte Unternehmensorganisation. Er verlangt, analog seiner Customer Journey, an allen Touchpoints eine hochflexible, miteinander verzahnte, seinem Wohl dienende interdisziplinäre Zusammenarbeit. Zwei Knackpunkte sind dabei zu umschiffen, wie Anne M. Schüller weiß. Hierzu braucht es Personen, die Kundenbelange crossfunktional koordinieren.

Customer Touchpoint Analysen und Customer Journey Mapping sind, sobald man sich näher damit befasst, sehr viel umfangreicher und auch komplexer, als anfangs gedacht. Aus den zunächst überschlägig geschätzten paar Dutzend Touchpoints werden, sobald man sie aus dem Blickwinkel des Kunden betrachtet, schnell mehrere Hundert.



Zudem erkennt man ernüchtert: Es gibt nicht nur eine typische Customer Journey, sondern in Wahrheit Millionen. Denn jeder Kunde „reist“ in seinem Kaufprozess anders. Und selbst ein einzeln betrachteter Kunde gestaltet seinen Kaufprozess nicht immer gleich, vielmehr wechselt er seine Kaufreiseroute oft nach Lust und Laune.

Knackpunkt 1: Verirrt zwischen Wunschdenken und Wirklichkeit

Hat man endlich die relativ leicht zu ermittelnde Customer Online Journey beisammen, stellt man (hoffentlich) fest: Ein Kunde existiert nicht nur digital. Selbst bei reinen Online-Anbietern verquickt der User virtuelle mit physischen Touchpoints. Dabei sind die Offline-Touchpoint, wie etwa eine orale Empfehlung, sehr oft kaufentscheidend.

Natürlich ist die Kundenreise auch nicht nach einem Kauf zu Ende, damit fängt die Kundenbeziehung vielmehr erst richtig an. All die Erlebnisse beim Ge- oder Verbrauch, die dann (nicht) zu Wiederkauf und Weiterempfehlungen führen, beginnen überhaupt erst nach einem Ja. Sie sind also unbedingt miteinzubeziehen – und virtuos zu gestalten.
Die Autorin

 Anne M. Schüller
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Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zum Thema Touchpoint Management hat sie drei preisgekrönte Bücher geschrieben (Touchpoints, Das Touchpoint Unternehmen, Touch.Point.Sieg). Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus.

Zudem stellt sich sehr schnell heraus: Die Käufer folgen gar nicht den vom Anbieter vorgedachten Kanälen. Zudem werden sie in naher Zukunft ganz anders kaufen als in der untersuchten Vergangenheit. Ferner betrachtet der Kunde ein Unternehmen immer als Einheit. Alles muss ohne Pardon wie aus einem Guss funktionieren.


Ergo: Was als kleines Anfangsprojekt konzipiert war, wird zu einem schier endlosen Unterfangen. Zudem ein besonders gefährlicher Fehler: Aus einer Eigensicht heraus betrachtet man nur, was sich managen und messen lässt. So kommt man zu falschen Schlussfolgerungen und schließlich zu völlig falschen Maßnahmenpaketen.

Klassische Orga-Strukturen konterkarieren Kundenzentrierung

Im Gegensatz zur Inside-out-Perspektive, die sich an internen Machbarkeiten orientiert, von eigenen Vorlieben ausgeht oder Kundenbedürfnisse falsch interpretiert, ist in einem kundenzentrierten Touchpoint Management einzig und allein relevant, wie sich die Customer Experience aus Kundensicht immer weiter verbessern lässt.

Die tatsächliche, kundenindividuelle, abteilungsübergreifend synchronisierte, komplett vernetzte „Mobile-Offline-Online-Customer-Journey“ und ihr durchgehend positiver Verlauf muss also Dreh- und Angelpunkt aller Unternehmensaktivitäten sein. In klassisch organisierten Unternehmen ist das allerdings nahezu unmöglich.

Denn dort verharrt man in der Abteilungsdenke. Aufgaben werden entlang von internen Berichtslinien organisiert. Die Hauptaktionsrichtung verläuft dabei vertikal, also topdown und wieder zurück. Die einzelnen Bereiche verfolgen Abgrenzungsstrategien, denn sie haben vorgegebene Eigenziele, die bei Erreichen bonifiziert werden.

So schürt man Wettbewerb zwischen den Teams statt Kooperation im Interesse des Kunden. Eine typische Customer Journey verläuft nämlich quer durch die Unternehmenslandschaft – und sie wandelt sich ständig. Demnach verlangt sie eine agile, den Kundeninteressen dienende bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

Knackpunkt 2: Abteilungsdenke ist dem Kunden völlig egal

Die meisten Probleme, die Kunden bekommen, sind Kommunikations- und Koordinationsprobleme: Informationen fließen nicht, Abstimmungsprozesse finden nicht statt, Missverständnisse entstehen. Zudem kommen zwischenmenschliche Konflikte ins Spiel: Kompetenzgerangel, Egoismen, Eitelkeiten, Antipathien.

Viele Probleme an den einzelnen Touchpoints und im Verlauf einer Customer Journey sind den Unternehmen auch wohlbekannt. Sie werden aber nicht angegangen, weil sie siloübergreifende Ursachen haben. In die Hoheitsgebiete anderer greift man nicht ein. So entsteht die größte Umsatzverschwendung aus einem Mangel an Zusammenarbeit.
Das Buch zum Thema
Cover Orbit
© Gabal
Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten
ISBN: 978-3869368993
Finalist beim International Book Award 2019
Für einen Kunden ist es nämlich völlig indiskutabel, wenn die Prozesskette bereichsübergreifende Störungen hat. Er betrachtet ein Unternehmen immer als Ganzheit. Ihm ist es schlichtweg egal, was hinter den Kulissen passiert, wer wofür zuständig ist und warum es wo klemmt.

Abteilungsgrenzen und Abstimmungsprobleme interessieren ihn nicht. Ob eine Lösung aus dem Service, dem Marketing oder dem Vertriebsbereich kommt, ist für ihn ohne Belang. Wenn ihm was nicht passt, ist er mit einem „Swipe“ weg. Zudem kann jede kundenrelevante Unannehmlichkeit zu einem Einfallstor für Disruptoren werden.

Touchpoint Manager sichern eine crossfunktionale Zusammenarbeit

Wer Exzellenz an allen Touchpoints anstrebt, benötigt einen internen Vertreter der Kundeninteressen, der entlang der Customer Journey die jeweils involvierten Bereiche miteinander verknüpft. Er ist das Bindeglied zwischen drinnen und draußen. Als abteilungsunabhängiger Koordinator bringt er die Kundenerlebnisse an den einzelnen Touchpoints zu einem makellosen Zusammenspiel.

Mancherorts spricht man dabei vom Customer Experience Manager, vom Customer Journey Manager oder vom Customer Centricity Manager. Ich nenne dieses Bindeglied, diesen Brückenbauer, diesen Kundenadvokaten im Unternehmen den Customer Touchpoint Manager. Er ist der Reisebegleiter auf der Reise des Kunden durch die Unternehmenslandschaft und sorgt für einen perfekten Ablauf.

Seine Kernaufgabe ist es, an den Touchpoints zwischen Produkten, Services, Lösungen, Marken, Plattformen, Mitarbeitern und Kunden ein tatsächlich kundenfokussiertes Vorgehen sicherzustellen und in Einklang zu bringen. Sein Ziel ist die Transformation des gesamten Unternehmens hin zu einer vernetzten, kundenzentrierten Organisation.

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