Online Special Optimierung für den Handel

Zufriedenheit der Kunden im Auge behalten

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Was bringt Kundenzufriedenheit im Handel? Diese Frage stellt Uwe Jungius von CONdata Marktforschung und zeigt, wie wichtig dieses Instrument der Marktforschung als Parameter für das Marketing und den wirtschaftlichen Erfolg einer Filiale ist.
Keine Frage, jeder Manager wird wohl intuitiv wissen, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Umsatz gibt: Je besser die Kundenzufriedenheit, desto höher ist der Umsatz. Grundsätzlich stimmt dies auch für Handelsunternehmen, aber nicht immer. Es gibt Situationen, in denen auch unzufriedene Kunden kaufen, nämlich dann, wenn es im Einzugsgebiet keine Alternative gibt. In einer bundesweit angelegten Studie für einen Reifenanbieter ergab sich die Situation, dass die umsatzstärkste Filiale deutlich im unteren Bereich der Zufriedenheitswerte lag. Dies funktionierte aber nur solange, wie die Wettbewerbssituation günstig war. Zwei Jahre später hatte die Filiale ihre überragende Position und mehr als 50 Prozent des Umsatzes verloren, weil sich in unmittelbarer Nachbarschaft ein Konkurrent niedergelassen hatte. Die Ignoranz gegenüber der Rückmeldung der Kunden musste somit sehr teuer bezahlt werden.

Messung mit identischer Skala

Die Kundenzufriedenheit ist zunächst einmal ein theoretisches Konstrukt, weshalb es auch nicht einfach ist, permanent positive Kundenzufriedenheit herzustellen. Gemessen wird sie üblicherweise mittels einer 5er Skala oder 10er Skala. Egal, welche Skala man verwendet, wichtig ist, die einmal getroffene Wahl im Zeitablauf beizubehalten. Dann ist weiterhin wichtig, Kundenzufriedenheitsmessungen permanent – etwa alle zwei Jahre – durchzuführen und nicht nach einer einzigen Messung mit möglicherweise guten Zufriedenheitswerten davon auszugehen, dass dieser Zustand für alle Zeiten gefestigt ist. Um die Werte im Zeitablauf miteinander vergleichen zu können, sollte dasselbe Maß, sprich dieselbe Skala, verwendet werden.
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Verantwortlich für die Kundenzufriedenheit im Handel sind die allgemeinen Performances-Merkmale wie Erreichbarkeit, Sortimentstiefe- und breite, das Preisniveau, Sauberkeit und Übersichtlichkeit. Die zweite Kategorie an Merkmalen, die die Kundenzufriedenheit determinieren, ist die Performance der im Outlet arbeitenden Menschen, die Verkäufer, Zuschneider, Manager. Gemeint sind hierbei Merkmale wie Erreichbarkeit des Personals, deren fachkundige Beratung, Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft, aber auch das Reklamationsverhalten oder dass keine Verpackungen in den Gängen stehen.

Gutes Personal kann die Performance eines Ladens retten

Diese Personal-Merkmale haben eine schnellere und direktere Wirkung auf die Kundenzufriedenheit, als die Performance-Merkmale des Outlets. Sind die Performance-Merkmale schlecht ausgeprägt, besteht die Möglichkeit durch gute Personal-Merkmale die Kundenzufriedenheit trotzdem positiv zu gestalten. Anders herum ist das in der Regel nicht möglich: Wenn die Personal-Merkmale schlecht ausgeprägt sind, kann man durch positive Performance-Merkmale die Kundenzufriedenheit nicht retten. Aus diesem Grunde sollten die Mitarbeiter immer in die Analysen und vor allem in den Verbesserungsprozess der Kundenzufriedenheit eingebunden werden.

So kann die von den Mitarbeitern vermutete Kundenzufriedenheit abgefragt und der von den Kunden geäußerten tatsächlichen Zufriedenheit gegenübergestellt werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass bei einer tatsächlich guten Zufriedenheit der Kunden die vermutete Zufriedenheit in der Regel schlechter ausgeprägt ist. Das heißt, die Mitarbeiter glauben, die Kunden sind unzufriedener als sie es tatsächlich sind. Vermutlich wird eine gute Personal-Performance nur dann erzielt, wenn die Mitarbeiter davon ausgehen, dass die Kunden unzufrieden sind. So werden größere Anstrengungen unternommen, um eine gute Kundenzufriedenheit herzustellen.

Was bringt es nun, die Kundenzufriedenheit im Auge zu behalten und verbessern zu wollen? Zur Beantwortung dieser Frage können wir auf eine empirische Datenbasis von 11.807 Kundenbefragungen in Baumärkten zurückgreifen, die in etwa 100 PoS-Studien befragt wurden. Wir haben mit einer 5er Skala gemessen.
  • 17 Prozent der befragten Kunden waren „vollkommen zufrieden“ (Top-1-Box),
  • 53 Prozent waren „sehr zufrieden“ (Top-2-Box),
  • 30 Prozent besetzten entsprechend die Low-Boxen 3 bis 5.

Anschließend wurde die Kundenbindung mit den Merkmalen "ich werde demnächst wieder hier kaufen", "der Markt ist meine erste Wahl" und "ich werde diesen Markt weiterempfehlen" gemessen und mit der generellen Kundenzufriedenheit korreliert.


Es zeigte sich bei allen Merkmalen der Kundenbindung, dass die Kunden, die „vollkommen zufrieden“ waren, deutlich bessere Werte in der Kundenbindung aufwiesen, als die Kunden mit niedrigeren Zufriedenheitswerten.

Am stärksten sind die Unterschiede bei den Merkmalen „ich werde demnächst wieder hier kaufen“ und „ich werde den Markt weiterempfehlen“.

Beim Merkmal „der Markt ist meine 1. Wahl“ mochten jedoch nur 66 Prozent der Kunden vollkommen zustimmen. Darin zeigt sich, dass auch die „Top-1-Box“-Kunden „anfällig“ sind für die Marketingaktivitäten der Konkurrenz. Auch wer top-zufrieden ist, stellt dem Markt keinen Freibrief für den nächsten Kauf aus. Aber 66 Prozent, für die der Markt die 1. Wahl ist, sind dennoch ein sehr großes Polster. Es kann also nur ein einziges Ziel geben: Die Kunden müssen bei jedem Einkauf top-zufriedengestellt werden.

Um eine hinreichende Kundenbindung zu realisieren, reichen die Kunden, die sich als „sehr zufrieden“ bezeichnet haben (Top-2-Box), nicht aus, weil diese Kunden bei jedem Kauf auch die Wettbewerbsprodukte in Erwägung ziehen. Dies trifft natürlich auch auf die unzufriedenen Kunden zu. Die unzufriedenen Kunden, die bei der Ausgangsfrage nur 4 oder 5 Punkte gegeben haben, spielen strategisch eigentlich keine Rolle. Bevor ein Händler eine nennenswerte Verbesserung der Kundenzufriedenheit bei diesen Kunden erreichen kann, wird er vom Markt verschwunden sein. Aus diesem Grund wird sich die Philosophie der Kundenzufriedenheit immer um die Frage drehen: Wie kann man genügend Top-1-zufriedene Kunden realisieren?

Auch ökonomische Parameter eines Outlets sind umso besser, je höher die Kundenzufriedenheit ist. Die Kunden kommen häufiger in den Markt, ihr geschätzter durchschnittlicher Einkaufsbetrag ist höher, sie lassen einen großen Teil ihres Einkaufsbudget in diesem Markt. Bei den Top-1-Kunden liegt der durchschnittliche Einkaufsbetrag um 18,75 Prozent höher als bei den Top-2-Kunden und um 25 Prozent höher als bei den Low-Boxen.

Wer zufrieden ist, gibt auch mehr aus

Bei unseren Umfragen sollten Kunden selbst einschätzen, wie hoch ihr durchschnittlicher Einkaufsbetrag ist. Er wurde in der Regel höher eingeschätzt als der tatsächlich berechnete Pro-Kopf-Umsatz. Man sieht, dass eine Betrachtung der Umsatzsituation allein, die strategische Situation eines Marktes nicht hinreichend beschreiben kann. Der positive Zusammenhang zwischen Umsatz und Kundenzufriedenheit wird dennoch deutlich. Die Zahlen lassen vermuten, dass es möglich ist, im Falle eines rückläufigen oder stagnierenden Umsatzes durch eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit auch den Umsatz zu verbessern.

Ein Beispiel eines einzelnen Marktes zeigt dieses Phänomen eindrucksvoll: Ein Baumarkt wies in den Jahren 2013 und 2014 beeindruckende Wachstumszahlen von jeweils mehr als 10 Prozent Umsatzplus auf, die durch eine Erweiterung der Verkaufsflächen generiert wurden. Ab dem Jahr 2015 stagnierte der Umsatz allerdings und war in den Jahren 2016 und 2017 sogar rückläufig. Im Jahr 2018 wies der Markt dann mit +6,9 Prozent wieder ein überdurchschnittliches Umsatzwachstum auf.
Der Autor
Uwe Jungius
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Uwe Jungius ist Gründer und Geschäftsführer der CONdata Marktforschung GmbH in Essen. Der Diplom Kaufmann war nach seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Marketing und Marktforschung in Essen in der Marktforschungsabteilung von Raab Karcher und später als Geschäftsführender Gesellschafter bei der ERGO-Marktforschung tätig. Seit 1993 führt er sein eigenes Institut.
Eine Befragung der Kundenzufriedenheit des Marktes erzielte im Jahre 2016 einen Mittelwert von 2,2 gemessen auf einer 5er-Skala. Dieser Wert war eher einer der schlechteren Werte aller bisher von uns untersuchten Märkte. Das Ziel war es daher, die Kundenzufriedenheit zu verbessern und dies wurde in gezielten Aktionen auch umgesetzt und kontrolliert. Umgesetzt wurden Maßnahmen wie beispielsweise Mitarbeitermotivation, Warenpräsentation, bessere Preisauszeichnungen und vor allem eine starke Einbindung der Mitarbeiter in diesen Prozess. Im Jahr 2019 konnte eine Kundenzufriedenheit mit einem Mittelwert von 1,9 gemessen werden, eine Verbesserung von 0,3 Punkten. Die Umsatzsteigerung wurde ohne weitere Marketingmaßnahmen, wie etwa Erhöhung der Werbung oder Preissenkungen erzielt. Dieses Beispiel zeigt, welche Wirkung eine positive Kundenzufriedenheit entfalten kann.

Man sieht, dass die Kundenzufriedenheit ein geeignetes Marketinginstrument ist. Eine permanente Messung ist dabei eine zwingende Notwendigkeit, damit die abzuleitenden Maßnahmen in die richtige Richtung gehen. Die Messung der Kundenzufriedenheit sollte ein fester Bestandteil der Marktforschung eines Unternehmens sein, das einerseits die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden ernst nimmt, und anderseits eine positive Mitarbeitermotivation anstrebt.

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