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Warum das „Reinheitsgebot“ Frosta an die Spitze brachte

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Felix Ahlers, Vorstandsvorsitzendee der Frosta AG
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Felix Ahlers, Vorstandsvorsitzendee der Frosta AG
Nicht ohne Grund ist Felix Ahrens, Vorstandsvorsitzende der Frosta AG, der Preisträger des G·E·M Award für strategische Markenführung. Mit der Einführung des „Reinheitsgebots“ von Frosta, zeigte er Weitsicht, Mut und Vertrauen in die eigene Markenkraft. Wie riskant dieser Schritt damals war, verrät Felix Ahlers im Interview mit planung&analyse.

Sie werden von der GEM für strategische Markenführung ausgezeichnet. Eine Leistung, die sich speziell an einem Punkt in der Unternehmensgeschichte festmacht: Der Einführung des Reinheitsgebots. Wie kam es zu dem radikalen Richtungswechsel? Im Prinzip war es ja ganz banal. Wir hatten im Marketing mit unserer Werbefigur Peter von Frosta vieles richtig gemacht. Aber wir standen für nichts Besonderes mehr. Im Kern waren wir günstig und hatten große Packungen. Und jedes Jahr haben wir uns objektiv verschlechtert, da wir mit harten Preisforderungen konfrontiert waren. Die Reaktion der Lebensmittel-Chemiker darauf war immer: Dann optimieren wir die Produkte etwas, um bei den Kosten zu sparen. Immer wieder haben wir teure echte Zutaten durch billigere chemische Zutaten ersetzt. Und im Jahr 2000 waren wir dann an einem Punkt, wo unser Produkt einfach niemand mehr schmeckte.


Das war auch das Jahr, als Sie zum Unternehmen gerade zurückkehrten. Wie hat sich damals die Situation präsentiert? 
Mir ist aufgefallen, dass unsere eigenen Mitarbeiter niemals unsere Produkte aßen. Und das fand ich wirklich verrückt. Denn wenn wir Produkte herstellen, von denen wir selbst nicht überzeugt sind, können wir andere erst recht nicht von diesen Produkten überzeugen. Und deshalb war der Strategiewechsel im Kern eine banale Entscheidung. Denn wir mussten uns nur fragen: Was sind eigentlich die Produkte, die wir selbst gerne essen würden? Und wie können wir diese Produkte herstellen? Und die Antworten darauf haben einfach nicht mehr mit der Realität unseres damaligen Sortiments zusammengepasst.

Wie viel abstrakte Markenstrategie steckte in dieser Entscheidung und wie viel Berufsehre als Koch? Denn bei Ihrer Ausbildung als Koch dürfte ja von Anfang an der Anspruch gewesen sein, dass gute Küche durch Handwerk und nicht durch Lebensmittelchemie zustande kommt. Das ist tatsächlich, was ich bei meiner Ausbildung erfahren habe. Da lernt man in der Küche, dass man von der Basis aus arbeitet: Man nimmt auch die Fischköpfe und die Gräten, man nimmt die Knochen, die man übrig hat, und macht daraus den Fond. Man nutzt also wirklich alles, was man zur Verfügung hat, und macht daraus dann sehr viel Geschmack. Das ist natürlich ein aufwendiger und langsamer Prozess und damit auch ein teurer Prozess. Aber es ist die Basis einer Küche, die sich über Tausende von Jahren bewährt hat. Das habe ich in Frankreich gelernt und habe das dann natürlich mit den Prozessen bei Frosta verglichen.
Felix Ahlers
Der Vorstandsvorsitzende der Frosta AG machte zunächst von 1986 bis 1988 in Paris eine Ausbildung zum Koch und studierte anschließend Volkswirtschaftslehre. Danach war er von 1992 bis 1995 im Marketing und Vertrieb des italienischen Lebensmittel-Herstellers Delverde tätig. Seit 1999 ist Ahlers für sein Familienunternehmen Frosta tätig. Nach einem Start als General Manager bei Frosta Polska war er von 2002 bis 2003 für das gesamte Auslandsgeschäft verantwortlich. 2003 kehrte er zum Deutschlandgeschäft zurück und führte das Frosta-Reinheitsgebot ein. Ahlers ist seit 2010 Vorstandsvorsitzender von Frosta.
Und zu welchem Ergebnis sind Sie da gekommen? 
Ich habe mir nur gedacht, dass das nicht zusammenpasst. Denn es gibt ja durchaus Menschen, die für gutes Essen Geld ausgeben wollen und auch gerne zu Hause kochen. Und wenn wir dieses gewünschte Produkt im Prinzip anbieten könnten, aber aus Preisdruck unterlassen, dann ist das nicht im Interesse der Verbraucher.

Das klingt zunächst eher pragmatisch und nicht so strategisch. Muss man als Unternehmenslenker dann als Nächstes solche Überlegungen noch einmal systematisch von der Marktforschung auf ihr reales Marktpotenzial testen lassen? Oder ziehen Sie die Bestätigung eher aus dem direkten Kunden-Feedback? 
Das ist eine sehr schwere Entscheidung. Wenn wir unsere Kunden damals gefragt hätten, dann wären das ja Kunden gewesen, die das Produkt noch zum alten Preis kaufen wollten. Die Kunden, die wir mit der neuen, höherwertigen Produktstrategie erreichen wollten, waren ja zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht unsere Kunden.

Wie kommt man da als Manager dann zu einer Entscheidung? 
Bei der strategischen Markenführung ist die Perspektive entscheidend. Hat man die kurzfristige Perspektive, dass das Ziel ist, unter allen Umständen im Regal zu bleiben, und dass man noch nicht einmal kurzfristig ausgelistet werden darf? Dann kann man solche Risiken nicht eingehen. Aber die Folge von der Strategie, sich immer auf das Überleben in den nächsten sechs Monaten zu konzentrieren, ist, dass man langfristig unweigerlich die falschen Entscheidungen trifft. Das kurzfristig Richtige ist langfristig eben komplett falsch. Aus diesem Dilemma einen Ausweg zu finden, war genau die Aufgabe, die wir uns vorgenommen haben. Diese Notwendigkeit leuchtete auch intern allen ein. Aber diesen Weg mit reiner Marktforschung abzusichern war nicht so leicht.

Dabei soll Marktforschung ja gerade Entscheidungen erleichtern. Wir haben damals sehr viel Marktforschung gemacht. Und die Marktforschung hat uns ganz klar signalisiert, dass die besseren Produkte dazu führen würden, dass die Kunden uns häufiger kaufen werden. Das Problem war nur, dass in der Marktforschung nicht einkalkuliert wurde, wie lange es dauert, die Kunden über die neuen Produkte zu informieren. Denn in der Marktforschung wird den Teilnehmern immer der vollständige Deal als Frage präsentiert. Zum Beispiel: Hier haben wir ein Produkt, das 13 Cent teurer ist, aber dafür mit natürlichen Zutaten produziert wurde. Das verstehen die Menschen sofort und das ist in der Theorie auch ganz logisch.

Ich ahne, dass die Übertragung in die Praxis nicht ganz so gut funktioniert hat. Dieser kleine Schritt, dass man als Marke Millionen von Konsumenten neu erreichen muss und ihnen diese Veränderung verständlich machen muss – das ist uns leider schlecht gelungen. Ich würde sogar im Nachhinein sagen, dass dieser Schritt deutlich länger dauert, als wir es damals gedacht haben.

Die Marktforschung hat Ihnen also praktisch Antworten für eine Laborsituation geliefert, wo Konsumenten regelmäßig einkaufen, jedes Produkt automatisch testen und bei Gefallen sofort ihr Einkaufsverhalten verändern. Alles Annahmen, die nichts mit der Realität zu tun haben. Das ist eben diese Annahme, dass jede Aussage eines Unternehmens sofort verstanden wird. Aber das ist in der Realität einfach nicht der Fall. Wenn wir als Frosta ein neues Gericht präsentieren, dann erreichen wir mit dieser Neuigkeit als Erstes unsere Stammkunden, weil die eine besonders große Nähe zu unserem Sortiment haben. Aber damals wollten wir ja eine ganz andere Zielgruppe ansprechen, weil wir ja auch teurer geworden sind. Konsumenten, die zu diesem Zeitpunkt im Prinzip noch gar kein Interesse an unseren Produkten hatten und unsere Marke noch gar nicht wahrgenommen hatten. Und eine komplett neue Zielgruppe zu erreichen, ist ein Prozess, der seine Zeit braucht.

Wäre es dann nicht einfacher gewesen, eine neue Marke zu gründen? Das ist zunächst ein spannender Gedanke. Aber das hätte es uns wahrscheinlich auch nicht leichter gemacht. Denn bei unserem Weg hat uns schon geholfen, dass die Marke Frosta eine gewisse Grundbekanntheit in der deutschen Öffentlichkeit hat – selbst bei Konsumenten, die unsere Produkte nicht kaufen. Und bei einer neuen Marke hätten wir diese Bekanntheit erst einmal schaffen müssen.

Kommen wir noch einmal zurück zur Marktforschung. Wie kam es denn hier zur Fehlprognose? Haben Sie sich zu sehr auf qualitative Marktanalysen verlassen, ohne das reale Potenzial zu quantifizieren? Oder haben Sie ausschließlich reale Marktzahlen gesammelt und darüber die qualitative Marktforschung vergessen? Wir haben ja beide Instrumente genutzt. In der quantitativen Marktforschung haben wir mit einer großen Anzahl von Personen einen Konzept-Test gemacht, ohne dass da schon Produkte verkostet wurden. Und in der zweiten Phase haben wir dann einen Geschmackstest gemacht. In beiden Phasen haben wir sehr positive Ergebnisse bekommen. Deshalb sind wir ja auch sehr optimistisch in diesen Relaunch gegangen und haben unglaublich große Mengen vorproduziert, um die erwartete neue Nachfrage bedienen zu können.

Aber diese neue Nachfrage der Konsumenten kam erst einmal nicht. Wie löst man das Kommunikationsdilemma, um möglichst schnell neue Kunden zu begeistern? Das war dann wahrscheinlich der zweite Fehler, den wir damals gemacht haben. Wir hatten zu diesem Zeitpunkt auch eine neue Agentur und die hat uns empfohlen, zum völlig neuen Produkt auch eine komplett neue Kampagne zu machen. Und das war dann unser Denkfehler, weil wir mit diesem Setup nicht nur die neue Botschaft vermitteln mussten, sondern auch nicht den Wiedererkennungswert unserer „Peter von Frosta“-Kampagne nutzen konnten. Die Bekanntheit und Sympathie, die wir schon als Marke in den Köpfen der Verbraucher aktiviert hatten, landete von einem Tag auf den anderen im Mülleimer. Somit ist einiges von unserem Werbeetat erst einmal in den Aufbau der Sichtbarkeit unserer Kampagne geflossen, statt in die Vermittlung der Botschaft. Diesen Fehler haben wir aber zum Glück relativ schnell erkannt und korrigiert.
„Damals hatte ich das Gefühl: Jetzt machen wir zum ersten Mal etwas, das sich richtig anfühlt. “
Felix Ahlers
Mal polemisch gefragt: Wäre eine Umstellung der Produktpolitik mit so vielen unangenehmen Überraschungen außerhalb eines familiengeführten Unternehmens überhaupt durchzuhalten gewesen? Ich bin mir sicher, dass das in einem Konzern ziemlich schnell einfach als Flop abgehakt worden wäre. Nicht nur weil Konzerne anders funktionieren als Familienunternehmen. Sondern auch, weil wir damals hohe Verluste gemacht haben. Und wir haben es auch nur deshalb durchgehalten, weil wir viele Mitarbeiter in diese Entwicklung eingebunden haben. Das Resultat war eine extrem hohe Motivation im Unternehmen, die neue Strategie trotz aller Schwierigkeiten durchzuhalten. Niemand wollte aufgeben. Wir waren ja als Unternehmensführung überzeugt, dass dieser Weg langfristig der richtige ist. Aber diese Rückendeckung der Mitarbeiter war genauso wichtig.

Wie lange hat es denn eigentlich gedauert, bis das Tal der Tränen für Frosta durchschritten war? Ich schätze, dass es 18 Monate gedauert hat, bevor wir überhaupt den Tiefpunkt erreicht haben. Und dann haben wir gemerkt, dass es nicht mehr schlimmer wurde und sich unsere Verkaufszahlen in ganz kleinen Schritten verbesserten. Diese Erholung kam nur ganz langsam in Gang.

Und die ganze Zeit konnten Sie nur abwarten und hoffen, dass die Trendwende irgendwann einmal kommen wird? 
Nein. Wir haben in der Zeit einige Kommunikationsthemen anders gemacht. Wir haben zum Beispiel ein Unternehmens-Blog begonnen – damals gab es ja noch kein Facebook. Wir haben so auch die ganze Kritik der Verbraucher sofort öffentlich gemacht. Aber das hatte keine unmittelbar spürbaren Folgen bei unseren Verkaufszahlen. Es war wirklich ein sehr langsames Fahrtaufnehmen in Richtung positiver Zahlen.

Haben Sie in dieser Phase eigentlich zu irgend einem Zeitpunkt ihre Entscheidung bereut? Schließlich haben Sie mit Ihrem ersten großen unternehmerischen Projekt das Familienunternehmen erst einmal eineinhalb Jahre in die Krise gerissen? 
Das war kein Spaß. Aber ich habe das damals nicht so negativ empfunden, weil ich auch das Gefühl hatte: Jetzt machen wir zum ersten Mal etwas, das sich richtig anfühlt. Vorher hatte ich dagegen immer das Gefühl, dass wir etwas machen, das für niemand wirklich relevant ist. Wir hatten ein Nullachtfünzehn-Produkt – kombiniert mit ein bisschen cleverem Marketing. Es war aber in keiner Weise so, dass man sich auch nur annähernd mit dem Produkt identifiziert hat. Und diese Situation war eigentlich deprimierender, als später zu erleben, dass niemand unser Produkt kauft. Denn da hatten wir ja immer die Hoffnung, dass wir endlich ein Produkt haben, das uns selbst überzeugt und von dem wir jeden in einem Gespräch auch begeistern können – egal ob das ein normaler Kunde oder ein Einkäufer aus dem Handel ist.
Der G·E·M Award
Mit dem G·E·M Award zeichnet die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens (G·E·M) Persönlichkeiten aus, die hinter der Marke stehen, die ihre Marken zu Persönlichkeiten haben heranreifen lassen. Felix Ahlers ist der zwölfte Preisträger. Die Jury fand insbesondere seine vorausschauende Markenentwicklung und seine offene Kommunikation im Unternehmen auszeichnungswürdig. Im vergangenen Jahr ging der Award an Antje von Dewitz, Geschäftsführerin des familiengeführten Unternehmens Vaude Sport.
In den vergangenen 20 Jahren hat sich die Lebensmittelbranche deutlich verändert. Viele Marken entdecken heute Argumente wie Produktqualität und Nachhaltigkeit für sich. Was bedeutet das für Frosta und sein Reinheitsgebot? Erst einmal finde ich es gut, dass es heute viele Unternehmen gibt, die den Wert dieser Themen erkannt haben. Das ist ja auch ein Beweis, dass unser Weg richtig ist. Aber klar ist auch, dass wir immer wieder neue Dinge tun und besser werden müssen. So berechnen wir seit 2009 den CO2-Fußabdruck für alle unsere Produkte und veröffentlichen die Ergebnisse auf unserer Webseite. Als wir damit begonnen haben, war die Klimabilanz in der öffentlichen Diskussion noch gar kein Thema. Ein anderes Projekt, mit dem wir gerade begonnen haben, ist die Umstellung auf Papier bei den Verpackungen. Wir sind auch die einzige Lebensmittelmarke, die wirklich jedes Herkunftsland jeder Zutat auf die Packung druckt. Wir haben auch gerade drei vegane Produkte in den Markt gebracht. Aber anders als bei den Wettbewerbern sind unsere Produkte frei von allen Zusatzstoffen und Aromazusätzen. Im Frosta-Reinheitsgebot steckt also noch viel Potenzial.

Aber nicht unbedingt Marketingpotenzial. Bei der Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemen wird Frosta regelmäßig von Marken übertönt, die deutlich weniger Substanz zu bieten haben. 
Mit unseren Themen sind wir der Zeit sicher ein wenig voraus. Aber das hat leider auch den Nachteil, dass man diese Themen nicht so in seiner Markenkommunikation nutzen kann, wie das möglich wäre, wenn man sich immer mit dem Mainstream bewegen würde. Aber bunte Versprechen auf der Verpackung sind nicht entscheidend. Produktversprechen müssen nachvollziehbar und überzeugend sein. Deshalb haben wir zum Beispiel die CO2-Bilanz unserer Produkte wieder von der Verpackung heruntergenommen. Die Verbraucher konnten dort mit der isolierten Zahl wenig anfangen. Denn wenn man keine klare Vorgabe für die Messung hat und den Wert nicht mit anderen Produkten vergleichen kann, dann ist der Nutzwert der Angabe für die Verbraucher nur minimal.

Sind diese Nachhaltigkeitsmaßnahmen wichtig, um die qualitätsorientierten Kunden an Frosta zu binden, oder hoffen Sie, damit neue Kunden zu erreichen? Grundsätzlich tun wir nur Dinge, von denen wir überzeugt sind und die wir für wichtig halten. Aber wir merken auch, dass der Anspruch der Kunden höher wird, was Transparenz und Nachhaltigkeit angeht. Und wir sehen auch, dass wir immer neue Kunden dazugewinnen, wenn wir eine neue Initiative starten. 

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