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Mehr Motivation im CATI-Center

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Worauf ist hohe Fluktuation in einem CATI-Center zurückzuführen und wie hängt die Qualität der Befragung damit zusammen? Diese Fragen stellte das Schweizer LINK Institut und ging dem gemeinsam mit der Universität Zürich in einer wissenschaftlichen Studie auf den Grund.
Die Arbeit von Interviewern in einem Telefonstudio ist anspruchsvoll. Neben technischen Kenntnissen und grundlegendem Know-how zur Gesprächsführung ist viel Erfahrung erforderlich, um auf die verschiedenen Auskunftspersonen individuell eingehen zu können. Schwierig und bisweilen frustrierend ist, wenn Interviewer wiederholt zurückgewiesen werden und es mit verärgerten Auskunftspersonen zu tun haben. Deshalb überrascht nicht, dass in CATI-Centern, aber auch in klassischen Callcentern für Kundenhotlines eine hohe Fluktuation des Personals herrscht. Beim Schweizer LINK Institut mussten im Jahr 2017 knapp 45 Prozent der Interviewer ersetzt werden. Dabei ist die durchschnittliche Anstellungsdauer der Interviewer bei LINK mit drei Jahren etwa doppelt so hoch wie in klassischen Callcentern. Und jeder fünfte aktive Interviewer verfügt über mindestens fünf Jahre Arbeitserfahrung im LINK Institut, wobei Interviewer im Probeeinsatz nicht mitgerechnet sind.


Fluktuation verursacht Kosten etwa durch die Anwerbung und Einführung neuer Interviewer und stellt das Qualitätsmanagement vor Herausforderungen. Jeder ausscheidende Mitarbeiter bedeutet einen Verlust an Arbeitserfahrung und damit an Befragungsqualität. Die Arbeitserfahrung der Interviewer ist die wertvollste Ressource jedes CATI-Centers und erweist sich zudem als einziger konsistenter Prädiktor für die Produktivität der Interviewer.

Mit dem Ziel, die hohe Befragungsqualität und die Produktivität zu steigern, beauftragte das LINK Institut die Universität Zürich mit der Durchführung einer wissenschaftlichen Studie. Mit einer kombiniert qualitativ-quantitativen Längsschnittstudie wurde untersucht, welche Faktoren die Arbeitszufriedenheit und das Kündigungsverhalten der Interviewer im CATI-Center beeinflussen.


In einem ersten Schritt konnten die Interviewer selbst Maßnahmen zur Optimierung vorschlagen. Eine Auswahl realistischer Maßnahmen wurde in einem zweiten Schritt von allen Interviewern quantitativ evaluiert. Dadurch konnten Maßnahmen identifiziert werden, die sich sowohl aus der Perspektive der Interviewer, des Studienteams wie auch des Managements eignen, die Arbeitsbedingungen der Interviewer zu verbessern, die Fluktuation zu reduzieren und die Befragungsqualität zu optimieren.
Das Autorenteam
Marcel Herrmann
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Dr. Marcel Herrmann forscht an der Universität Zürich am Lehrstuhl für Allgemeine Psychologie (Motivation). Er beschäftigt sich primär mit der Frage, wie Menschen ihre Ziele auswählen und verfolgen. Er arbeitet zudem an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW in der Fachgruppe Diagnostik und Beratung.

Dietmar Zentner
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Dietmar Zentner ist beim LINK Institut für den Bereich Research Operations verantwortlich und beschäftigt sich hier unter anderem mit den vier CATI-Centern mit insgesamt 350 Plätzen und 600 Interviewern.

Weiterhin beteiligt waren: Benjamin Wolf, MSc, Doktorand SNF, Universität Zürich; Prof. Dr. Veronika Brandstätter, Lehrstuhlinhaberin Allgemeine Psychologie (Motivation), Universität Zürich; Eve Degen, MSc, Online Panel & Fieldwork Managerin, LINK Institut, Zürich.

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Die Studie bestätigt die Annahme, dass die Arbeit im CATI-Center zumindest für einen Teil der Interviewer eher eine kurzzeitige Verdienstmöglichkeit als einen dauerhaften Nebenerwerb darstellt. Zehn Prozent der Interviewer berichten, bereits zum Zeitpunkt der Bewerbung nur eine temporäre Beschäftigung gesucht zu haben.

Ein klares Bild ergeben auch die Motive, im CATI-Center zu arbeiten: Flexibilität der Arbeitseinsätze nannten über 95 Prozent. Dass die Arbeit ohne langwierige Ausbildungs- und Einführungszeit vonstatten gehen kann und man einen vergleichsweise schnellen Einstieg in eine bezahlte Arbeit findet, konnten 75 Prozent der Befragten bestätigen. Ein Großteil der Interviewer ist folglich primär extrinsisch motiviert, das heißt, ihr primäres übergeordnetes Ziel ist etwa die Finanzierung des Studiums. Bieten sich bessere Verdienstmöglichkeiten, so wird die Arbeit im CATI-Center ohne weitere Umschweife aufgegeben.

Transparenz bei der Bezahlung zahlt sich aus

Wer überwiegend extrinsisch motiviert als Interviewer tätig ist, wägt stets zwischen Kosten und Nutzen der Tätigkeit ab. Besteht zwischen Kosten und Nutzen ein Ungleichgewicht (effort-reward imbalance), entsteht Unzufriedenheit und es wird über den weiteren Verbleib im CATI-Center nachgedacht. Der Lohn wie auch immaterielle Faktoren, wie etwa die Lernerfahrung, stehen dabei auf der Nutzen-Seite. Durch eine höhere Vergütung kann ein Gleichgewicht bewahrt oder wiederhergestellt werden. Für diejenigen Interviewer, für welche der Stundenlohn im LINK Institut als Bonus um zirka 13 Prozent für das nächste Quartal erhöht wurde, reduzierte sich die Fluktuation um den Faktor 8. Das Potenzial eines Bonussystems wird allerdings erst dann richtig ausgeschöpft, wenn es die Mitarbeitenden an das Unternehmen zu binden vermag. Dazu müssen drei Bedingungen erfüllt sein: Ein Bonus muss für alle Mitarbeitenden erreichbar sein sowie nach einfach nachvollziehbaren und objektiven, fairen Kriterien vergeben werden, schließlich muss sich der finanzielle Mehraufwand für das Unternehmen lohnen.
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Wichtig ist, dass die Bonusvergabe nachvollziehbar ist. Wenn Interviewer weder ihre Chancen auf den Bonus richtig einschätzen noch ihr Verhalten den Anforderungen anpassen können, verfehlt der Bonus seine Wirkung. Intransparente Leistungsbewertungen und Entlohnungssysteme erhöhen eher die Wahrscheinlichkeit, dass sich Interviewer benachteiligt fühlen, was sich wiederum auf die Arbeitszufriedenheit und das Arbeitsklima negativ auswirkt. Menschen neigen dazu, ihre eigene Leistung zu überschätzen. Wenn Leistungskriterien intransparent sind, können Interviewer den Eindruck bekommen, im Vergleich zu anderen Mitarbeitenden nicht angemessen entschädigt zu werden. Interviewer, die das Bonussystem als transparent empfinden, haben ein besseres Verhältnis zu Vorgesetzten und eine höhere Arbeitszufriedenheit. Erlebte Fairness und Arbeitszufriedenheit reduzieren die Kündigungsabsichten. Transparenz zahlt sich auch bereits bei der Anwerbung neuer Interviewer aus.

Das soziale Umfeld spielt eine Rolle

Für Interviewer in einem CATI-Center gelten jedoch nicht nur extrinsische Anreize wie die Bezahlung. Knapp die Hälfte berichtet auch davon, dass sie spannende Projektthemen hat oder nennt den Kontakt zu den Auskunftspersonen sowie den Mitarbeitenden als Anreiz. Diese intrinsischen Anreize spielen vor allem für ältere Interviewer eine wichtige Rolle. Während die Arbeit im CATI-Center für jüngere Interviewer eher eine kurzzeitige Verdienstmöglichkeit neben der Ausbildung darstellt, suchen ältere Interviewer häufiger nach einem dauerhaften Nebenerwerb. Wer in seinem CATI-Center weniger Fluktuation und eine längere durchschnittliche Anstellungsdauer haben will, sollte also gezielt ältere Personen anwerben.

Auch bezüglich der Zufriedenheit mit sozialen Kontakten im CATI-Center zeigen sich Altersunterschiede, wobei hier die Zufriedenheit mit dem Alter eher abnimmt. Da ältere Interviewer beim LINK Institut in der Minderheit sind – der Medianwert des Alters liegt bei 23 Jahren –, könnte ihre Unzufriedenheit mit geringeren Kontaktmöglichkeiten zusammenhängen. Ältere Interviewer haben ein größeres Bedürfnis nach sozialem Austausch, allerdings bevorzugt innerhalb ihrer Altersgruppe. Unabhängig von den genauen Gründen ist zu erwarten, dass ein höherer Anteil älterer Interviewer im CATI-Center zu einer höheren Arbeitsmotivation und einer längeren durchschnittlichen Anstellungsdauer führen wird.

Weiterbildung schafft Anreiz für Interviewer

Ein weiterer intrinsischer Anreiz zum Verbleib im CATI-Center ist für alle Altersgruppen die Schulung für besonders attraktive Projekte. Dabei erscheint es sinnvoll, primär erfahrene und leistungsstarke Interviewer jenen CATI-Studien zuzuteilen, die inhaltlich interessant sind oder bei Auskunftspersonen eine hohe Akzeptanz genießen. Dazu zählen oft Studien von Behörden oder gezielte Kundenbefragungen. Mit dieser Strategie kann man auch bei erfahrenen Interviewern den Tätigkeitsanreiz erhöhen. Ihre bisherige Anstellungsdauer wird zu einer Investition, welche eine spannendere Arbeit ermöglicht. Auch für Interviewer mit weniger Erfahrung ist dies ein zusätzlicher Anreiz, im Anstellungsverhältnis zu verbleiben. Die Studiendaten zeigen, dass diese Strategie im LINK Institut funktioniert. Interviewer, denen bewusst war, dass sie mit zunehmender Erfahrung auf attraktiveren Projekten arbeiten können, berichten von einer höheren Arbeitszufriedenheit und weniger Kündigungsabsichten.

Anreize für einen längeren Verbleib im CATI-Center können auch für rein extrinsisch motivierte Interviewer optimiert werden. Erfahrene Interviewer, die für das CATI-Center besonders wertvoll sind, können mit einer Lohnprogression motiviert und gehalten werden.

Insgesamt zeigen die Studiendaten, dass Transparenz der Bewertungs- und Vergütungskriterien sowie flache Hierarchien die erlebte Fairness im CATI-Center und die Arbeitszufriedenheit von Interviewern erhöhen. Zudem konnten anhand der Motive für die Arbeit mehrere Strategien identifiziert werden, um die durchschnittliche Anstellungsdauer zu erhöhen. Als neue Interviewer sollten insbesondere ältere Personen angeworben werden, da die Arbeit im CATI-Center diesen mehr Tätigkeitsanreize bietet.

Praxistransfer im LINK Institut

Der Faktor Mensch, also die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeitenden, ist der Schlüssel zum Erfolg jedes Unternehmens. Dies insbesondere in Branchen, in welchen der Einfluss des einzelnen Mitarbeitenden auf den wirtschaftlichen Output hoch ist, sodass Effizienz und Arbeitsqualität in der Konsequenz großen interindividuellen Schwankungen unterliegen. Trotz zunehmender Digitalisierung und Automatisierung in allen Lebens- und Arbeitsbereichen bleibt die Mensch-zu-Mensch-Kommunikation der Kern der Arbeit und sollte daher im Fokus des Interesses eines datenerhebenden Marktforschungsinstitutes stehen.

Welche Schlussfolgerungen kann das LINK Institut aus den Studienergebnissen ableiten? Einerseits wurde der Transparenz in der Leistungsbewertung höhere Priorität beigemessen, sodass Interviewer zum einen besser nachvollziehen können, aufgrund welcher Kriterien sie wie bewertet wurden und zum anderen wie sie im sozialen Vergleich mit anderen Mitarbeitenden abschneiden. Ein wirksamer Anreiz kann dadurch geschaffen werden, diese Leistung entsprechend monetär und gleichzeitig mittels persönlicher Wertschätzung zu honorieren. Wir haben nun die Gewissheit, dass vor allem ältere und langjährig arbeitende Interviewer aufgrund ihres intrinsischen Interesses eine langfristig verlässliche Basis für eine hohe Befragungsqualität darstellen. Es gilt folglich, diese zu binden und weitere Mitarbeitende mit den entsprechenden persönlichen und motivationalen Voraussetzungen zu rekrutieren.

Zusätzlich zur Einführung eines für die Interviewer einsehbaren Dashboards mit qualitativem Feedback und quantitativen Leistungswerten wurde das Entlohnungsmodell auf die Bedürfnisse der Interviewer angepasst und das Instrument des bisher eher anlassbezogenen Mitarbeitergesprächs als regelmäßiges und persönliches Feedbackinstrument institutionalisiert. Auch die bislang angewendete Rekrutierungsstrategie wurde optimiert und hilft sowohl den Bewerbenden als auch dem LINK Institut, bereits frühzeitig eine Abschätzung des persönlichen Fits vorzunehmen.

Um die allgemeine Arbeitsatmosphäre zu verbessern, wird ein Lounge-Bereich beim LINK Institut eingerichtet, der sowohl für Interviewer als auch die Kollegen aus der Marketing- und Sozialforschung ein Ort der Begegnung sein wird.

Zu guter Letzt muss erwähnt werden, dass ein erheblicher Zusammenhang zwischen der Qualität des Fragebogens, des Themas der Befragung und der Arbeitsmotivation der Interviewer beobachtet werden kann. Aufgabe der Einsatzplanung ist es daher, auf der Ebene des einzelnen Interviewers eine gute Balance zwischen unterschiedlichen Studien und Themen sicherzustellen, um keine monothematischen Interviewer heranzuziehen.
Literatur

Wallace, C. M., Eagleson, G., & Waldersee, R. (2000). The sacrificial HR strategy in call centers. International Journal of Service Industry Management, 11(2), 174-184.

Tsutsumi, A., & Kawakami, N. (2004). A review of empirical studies on the model of effort–reward imbalance at work: Reducing occupational stress by implementing a new theory. Social Science & Medicine, 59(11), 2335-2359.

Avery, D. R., McKay, P. F., & Wilson, D. C. (2007). Engaging the aging workforce: The relationship between perceived age similarity, satisfaction with coworkers, and employee engagement. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1542-1556.

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