Marktforschung – Lohnt sich das?

Warum der Wert der Insights unbezahlbar ist

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Kann es einen Return on Investment (ROI) für Marktforschung geben? Und wenn ja, sollte man ihn wirklich messen (wollen)? Es geht um die Bedeutung von Insights für Unternehmen und den Stellenwert von Insight-Teams im Unternehmen. Wem die Kunden am Herzen liegen, für den sind Insights unbezahlbar.
Wie ein Unternehmen Kunden-Zentriertheit entwickeln kann, damit hat sich besonders The Boston Consulting Group beschäftigt. Bereits 2009, also vor mehr als zehn Jahren, wollte die Unternehmensberatung herausfinden, ob Unternehmen sich wirklich an den Wünschen der Konsumenten orientieren und ob sie den Wert der Marktforschungsabteilungen erkennen. Diese großangelegte Studie mit Interviews mit mehr als 800 Führungskräften von Unternehmen aller Größen und Branchen aus der ganzen Welt wurde 2015 mit 650 Interviews wiederholt und von mehreren kleineren Umfragen mit jeweils rund 45 Führungskräften abgerundet. Boston Consulting zog den Schluss: Die meisten Firmen haben den Schatz der Consumer Insights noch nicht gehoben.


Schaut man in die Geschäftsberichte und auf die Webseiten und fragt man die Chefs, dann sprechen alle von den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden. Auf die Frage nach den fünf wichtigsten strategischen Prioritäten war "Kunde" bei weitem das am häufigsten genannte Wort. Aber viele Unternehmen seien nicht auf der Höhe der Zeit, die geäußerte Priorität für Kunden-Insights sei ein Lippenbekenntnis, so das harsche Urteil von Boston. „Um wirklich kundenorientiert zu sein, müssen Unternehmen die Erkenntnisse über den Kunden bei den meisten wichtigen Geschäftsentscheidungen und Kernprozessen nutzen.“ Dies sei aber selten der Fall.

Vor allem bei strategischen Entscheidungen wie der Zusammensetzung des Portfolios, bei Kapitalinvestitionen sowie Fusionen und Übernahmen lassen sich nur wenige Entscheider von Kunden-Insights leiten. Gedanken und Gespräche in Firmen kreisen am liebsten um sich selbst. Um dies zu belegen, schlägt Boston ein Experiment vor: „Teilen Sie bei Ihrer nächsten internen Besprechung ein Blatt Papier in zwei Hälften. Zeichnen Sie auf der linken Seite jede Erwähnung eines internen Themas auf, etwa finanzielle oder betriebliche Leistung, Pläne, Kennzahlen, Mitarbeiter oder Organisationskultur. Zeichnen Sie auf der rechten Seite jede Diskussion über ein externes Thema auf, zum Beispiel Wettbewerb, Technologie, Innovation, Gespräche in sozialen Medien oder das Verhalten, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden.“ Die Diagnose der Unternehmensberater: Zahlreiche, vor allem große und etablierte Unternehmen leiden an Introvertiertheit. Und: „Die Überwindung der Introvertiertheit ist keine leichte Aufgabe, aber für das langfristige Überleben eines Unternehmens ist sie unerlässlich.“

Die Evolution der Unternehmen gemessen an der Position der Insights-Abteilung

Um die Situation genauer zu analysieren, hat Boston bereits 2009 eine Systematik entwickelt. Es gibt vier Stufen, die die Position und Verbindung der Insights-Abteilung beschreiben und auch gewisse Reifegrade des Unternehmens ausdrücken:


Stufe 1 hat eine traditionelle Abteilung von Marktforschern. Der Schwerpunkt liegt auf der Aufdeckung von Trends beim Verkauf bestehender Produkte und Dienstleistungen in bestehenden Kanälen und bekannten Standorten. Die Abteilung ist nur in begrenztem Umfang eine Unterstützung der obersten Führungsebene. Sie arbeitet auf Projektbasis, um Daten als Antwort auf die Anfragen und Aufträge von Managern diverser Abteilungen zu erstellen.

In Stufe 2 sind die Marktforscher Geschäftspartner. Die Abteilung konzentriert sich auf die Umsetzung von Customer-Insights in Geschäftsempfehlungen. Die Studien bauen aufeinander auf, um eine breitere Perspektive zu bieten. Die Gruppe erfährt aktive Unterstützung etwa durch den ranghöchsten Marketingleiter des Unternehmens und hat Zugang zu leitenden Angestellten. Die Prioritäten werden jedoch von den Firmenlenkern gesetzt und bedeutende Teile des Budgets können außerhalb der Kontrolle dieser Abteilung liegen.

In Stufe 3 werden die Forscher als strategische Insight-Partner verstanden. Dass die Erkenntnisse über die Kunden die meisten geschäftlichen Entscheidungen leiten sollten, ist Common Sense im Unternehmen. Die Insights-Abteilung wird als ein zuverlässiger Berater gesehen. Die dortigen Experten zeigen kritisches Denken, die Bereitschaft, Ideen infrage zu stellen, wirtschaftliches und strategisches Verständnis und geschäftliches Urteilsvermögen. Ein Mitglied des Führungsteams, und zwar nicht der Marketingleiter, hat einen wohlwollenden Blick auf die strategische Forschung. Das Team arbeitet mit dem Management aller Linien zusammen, es wird eine lernende Organisation aufgebaut, die zunehmend in der Lage ist, die Bedürfnisse der Kunden zu antizipieren. Die strategische Forschung umfasst auch das Experimentieren mit neuen Datenquellen und Forschungsmethoden. Die Ergebnisse werden in der gesamten Organisation kommuniziert, nicht nur an diejenigen, die den Auftrag gegeben haben. Die Abteilung besteht aus mehr Generalisten und Strategen und ihre Leiter kommen häufig aus der traditionellen Marktforschung.

In Stufe 4 wird die Abteilung als Quelle für Wettbewerbsvorteile mit strategischem Weitblick verstanden. Auf dieser Ebene konzentriert sich eine interne Marktforschung auf Innovation und vorausschauende Untersuchungen. Kunden-Insights werden auch bei strategischen Geschäftsentscheidungen und Kernprozessen jenseits von reinen Marktentscheidungen eingesetzt. Die Leiter der Abteilungen gehören zur ersten Führungsebene im Unternehmen. In der BCG-Benchmarking-Studie von 2015 wurde festgestellt, dass nur 20 Prozent der Unternehmen sich in den Stufen 3 und 4 befinden. Immerhin. Im Jahr 2009 waren es nur zehn Prozent der betrachteten Firmen. Interessanterweise bedeutet die Bereitstellung von mehr Ressourcen für Kunden-Insights keine Verbesserung der Kundenorientierung. Bei der Aufwertung zu einer strategischen Position geht es um intelligentere Ausgaben. Dazu gehört, dass die Kontrolle über das Budget bei den Insights-Experten liegt und auch die Möglichkeit, Prioritäten zu setzen. Es geht vor allem auch darum, Teams mit Fachkräften aus verschiedenen Disziplinen und mit unterschiedlichem Background zu besetzen.

Intelligenter Umgang mit der Insights-Abteilung

Fragt man die Unternehmenslenker, warum in den Unternehmen die Insights-Abteilungen einen zu geringen Stellenwert haben, kommt natürlich das Budget als Argument. Es gibt auch Bedenken zur Firmenkultur oder zu einer mangelnden strategischen Ausrichtung unter den Insight-Praktikern. Einige sahen die zunehmend im Mittelpunkt stehende Daten-Analyse als eine Alternative zu den internen Marktforschern. Alle Befragten stimmten jedoch darin überein, dass die nicht nachgewiesene Rendite von Marktforschung ein bedeutendes Hindernis darstellt. Aber mehr als die Hälfte der Unternehmen messen diese Rendite nicht. Und das, obwohl beträchtliche Investitionen in diesen Bereich fließen und obwohl die Mehrheit die Bedeutung von Customer-Insights für Marken und die Verbesserung der Wettbewerbsposition anerkennt.

Die Messung des ROI variiert je nach Reifegrad der Unternehmen in Bezug auf die Insights-Abteilung. Unternehmen mit einem höheren Reifegrad messen den ROI von Customer-Insights eher und es gibt auch beträchtliche Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen.

Wenn es um die Vorhersage von Verkaufsdaten etwa im Einzelhandel geht, lässt sich die Zuverlässigkeit dieser Vorhersagen sehr leicht überprüfen. Wer vorher definiert hat, wie genau die Prognose sein soll und welche Entscheidungen davon abhängen, kann diesen Prozess operationalisieren und messen. Auch die Kundenzufriedenheit nach der NPS-Methode wird häufig als berechenbare Größe gesehen und es werden manchmal sogar die Mitarbeitervergütungen danach strukturiert. Bei Preisprognosen und deren Auswirkungen auf den Umsatz ist sicherlich ebenfalls möglich zu errechnen, wie viel ein Preismodell gebracht hat und wie Alternativen ausgesehen hätten.

Lässt sich der ROI der Insights messen?

Boston glaubt: Erstens kann die ROI-Messung in der Praxis dazu beitragen, dass Customer-Insights-Teams ihre Prioritäten effektiver setzen können. Und zweitens kann sie das Ansehen dieser Abteilungen innerhalb der Organisation und die ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen erheblich verbessern.

Wie kann man aber nun die Kapitalrendite messen? Es muss zunächst ein Team gebildet werden, das sich dieser Aufgabe widmet. Um Objektivität für diesen Prozess zu schaffen, wird empfohlen eine gewisse Distanz zwischen dem Messprozess und der zu bewertenden Abteilung herzustellen. Es ist also keine Aufgabe für die Insights-Abteilung selber.

Dann müssen die richtigen Metriken identifiziert werden. Dabei können Unternehmen mit der Beantwortung einer einfachen Frage beginnen: Was ist das Geschäftsziel, für das Insights erhoben werden sollen? Umsatzwachstum, Marketingeffektivität, Markenwert? Da diese Geschäftsziele nicht immer ganz klar sind, müssen sich die Manager der verschiedenen Linien tatsächlich mit dieser Frage beschäftigen. Wer sich genaue Gedanken gemacht hat, der ist auch bei der Präsentation der Ergebnisse ganz anders engagiert und interessiert. Wenn die Ziele festgelegt sind, sollten spezifische Metriken ausgewählt werden. Wichtig: Diese Auswahl sollte zu Beginn des Projekts erfolgen und nicht erst am Ende.

Um die richtigen Kennzahlen zu bestimmen, sollte sich das Unternehmen auf die Entscheidungen oder Prozesse konzentrieren, die direkt von dem Customer-Insights-Projekt beeinflusst werden. Also Customer-Experience, Gewinnung neuer Kunden, Reaktivierung verfallener Kunden und die Steigerung der Produktivität von Touchpoints mit den Kunden könnten dem Gesamtziel, Umsatzwachstum, am besten nahekommen. Schließlich sollte das Unternehmen den Ausgangspunkt und die genaue Berechnung für jede Metrik sowie den Zeitrahmen festlegen.

Soweit die umfassenden und nicht ganz uneigennützigen Ratschläge von Boston Consulting. Der Unternehmensberater hat eine eigene Webseite für Kunden-Insights geschaffen und einen Fragebogen, um die Effektivität des ROI-Messprozesses für Customer-Insights zu bewerten.

Weltverband für Marktforscher zeigt Strategien auf

Starkgemacht für dieses Thema hat sich der internationale Verband für Marktforschung Esomar mit der Studie „How to demonstrate the value of investing in customer insight“. 20 Tiefeninterviews wurden mit führenden Managern von Diageo, Ebay, Merck, Microsoft, Nissan, Pepsi, Philip Morris, Unilever, Heineken, Ikea und anderen geführt. Und es wurden vorherige Studien herangezogen. Etwa die Studie Insights 2020, die von Kantar im Jahr 2015 durchgeführt wurde und belegte, dass Customer-Centricity und Unternehmenserfolg zusammenhängen.

Esomar hatte nun mit diesen Untersuchungen und Stellungnahmen eine gute Grundlage, um mit einem unabhängigen Blick auf die Frage zu schauen und mehr praktische Ratschläge zu geben. Schließlich hängt von Ansehen, Bedeutung, Stellenwert, Budget für interne Marktforschungsabteilungen nicht nur das Wohl der jeweiligen Unternehmen ab, sondern eine ganze Branche.

Nach 20 Tiefeninterviews mit führenden Managern hat Esomar drei überlappende Strategien ausfindig gemacht, die sie den betrieblichen Marktforschern an die Hand gibt.

Strategie Eins: Wert schaffen. Die Insights-Abteilung darf keine reine Kostenstelle sein und die Arbeit darf sich nicht auf das reaktive Abarbeiten von Aufträgen beschränken. „Bauen Sie sich einen Ruf dafür auf, dass Sie in der Lage sind, kritische Fragestellungen, die für die Wertschöpfung und das Wachstum des Unternehmens von zentraler Bedeutung sind, rechtzeitig zu erkennen und zu ergreifen!“ Lieber ein proaktiver Moderator, der Veränderungen vorantreibt, als ein reaktiver Dienstleister. Dazu gehört auch ein kommerzielles Verständnis. „Zeigen Sie allen Führungskräften im Unternehmen, dass Sie ein Wertschöpfer und keine Kostenstelle sind!“

Strategie Zwei: Zugang zur C-Suite erhalten. Es ist wichtig, die Geschäftsvision und die zukünftige Strategie des Unternehmens zu kennen und sicherzustellen, dass die Kunden-Insights auch in alle Entscheidungen des Geschäfts einfließen. „Stehen Sie im Zentrum einer Organisation, die sich wirklich der Kundenzentrierung verschrieben hat!“ Dazu gehört auch, dass die Fachleute für Customer-Insights Zugang zu allen Datenquellen – Kundendaten und relevante Zusatzdaten – erhalten. Es dürfen keine neuen Silos im Unternehmen entstehen, die mit verschiedenen Aspekten der Kunden zu tun haben, etwa Social Media, CX, Vertrieb. Es braucht eine ganzheitliche Führung und ein holistisches Bild vom Konsumenten.

Schließlich der Appell: „Bauen Sie sich den Ruf auf, der Insight-Champion zu sein!“ Dazu gehört eine strategische Vision und Energie, um aussagekräftige Insights zu gewinnen, die helfen das Kundenverhalten zu verändern und zu beeinflussen. Dazu gehört auch die Einführung und Nutzung moderner maschineller Lernverfahren, die Insights generieren.

Strategie Drei: Erfolgskriterien ja, aber keine Tyrannei der Kennzahlen. Esomar greift hier die weit verbreitete Sorge auf, dass ein ROI für die Insights-Abteilung sozusagen nach hinten losgehen könnte. Was ist mit den vielen Bereichen, die sich nicht mit Metriken messen lassen? Was ist, wenn eine Marktforschung belegt, dass ein Produkt nicht gelauncht, eine Werbekampagne besser nicht gesendet werden sollte? Daher wird empfohlen, die Auswirkungen der Insights anhand einer Mischung aus harten und weicheren Messgrößen selbstbewusst zu zeigen. Zum Beispiel indem Forscher regelmäßig überzeugende Erfolgsgeschichten vorbringen. Das können Fallstudien sein, die den Wert von Insights demonstrieren. Auch in der Verbreitung ihres eigenen Erfolgs sollten Forscher keine Zurückhaltung zeigen.

Eine weitere Aufgabe einer Insights-Abteilung ist der Aufbau einer lernenden Organisation. Wie können Insights in einer agilen, kundenorientierten Organisationskultur wirklich an die Entscheider herankommen und im Entscheidungsprozess berücksichtigt werden?

Das Resümee von Esomar: „Die Verbesserung unserer Fähigkeiten steht weiterhin auf der Tagesordnung. Wir brauchen Fachleute, die den strategischen Dialog mit den Stakeholdern führen. Dies ist der Kern der Generierung einflussreicher Insights.“

Es kann auch nach hinten losgehen

Auch die betrieblichen Forscher aus dem PUMa-Netzwerk von planung &analyse sollen zu diesem Thema zu Wort kommen. Bei einer kleinen Umfrage zeigt sich, dass das Thema vielen Forschern nicht fremd ist.
1. Existieren in Ihrem Unternehmen Kennziffern, um die Wirkung der Marktforschung auf den Gewinn zu messen?
  • Nein, wir sind noch nicht in der Situation, dass wir unseren monetären Mehrwert nachweisen müssen, machen uns aber vorsorglich darüber Gedanken. Eine befriedigende Lösung haben wir noch nicht gefunden. Am einfachsten erscheint es uns bei einem klaren Ziel hinsichtlich Do’s und Don’ts, wie etwa die Durchführung einer Kampagne. Deutlich schwieriger wird es aber bei Image- oder Grundlagenstudien.
  • Ich wurde tatsächlich einmal darum gebeten, den Mehrwert in Zahlen festzuhalten. Es stellte sich als sehr komplex und nahezu unmöglich heraus, einen ROI of Insights festzuhalten. Am einfachsten ist eine solche Argumentationskette, wenn ein Mafo-Projekt eine Empfehlung ausspricht und diese auch tatsächlich 1:1 umgesetzt wird. Sobald jedoch abweichende Entscheidungen getroffen oder nur Teile umgesetzt werden, ist es nahezu unmöglich. Aktuell wird der Mehrwert der Marktforschung nicht infrage gestellt. Doch merkt man, dass vor allem neue DIY-Techniken den internen Kunden den Glauben schenken, die Mafo ersetzen zu können.
  • In den meisten Unternehmen scheitert ja schon die Übersicht aller Ausgaben für Marktforschung zusammenzustellen … geschweige denn nach Kategorien, wie zum Beispiel Primär/ Sekundär/ Strategische Beratung.
  • Dazu kommt ja auch immer häufiger, dass Mitarbeiter selbstständig Insights erarbeiten, mit Hilfe von Do-it-Yourself-Portalen oder selbst gemanagten Communitys, so dass ja auch die Kosten für die Mitarbeiter und Arbeitsplatz voll eingerechnet werden müssen, nicht nur die beauftragten Kosten.
  • Nein, ich muss auch gestehen, dass ich das gerade mit einem hohen Anteil an qualitativer Mafo sehr schwierig finde. Unser Output wird aber anscheinend als sehr hoch empfunden.
2. Glauben Sie, dass eine solche Kennziffer den Stellenwert der Abteilung Marktforschung im Unternehmen verbessern könnte?
  •  In jedem Fall!!
  • Ja, das glaube ich. Wobei es natürlich im Einzelfall auch nach hinten losgehen kann, wenn keine messbaren Effekte auftreten. Langfristig dürfte sich der Mehrwert der Marktforschung (Messbarkeit vorausgesetzt) aber rechnen, da glauben wir doch alle dran.
  • Wenn eine Kennziffer gut nachvollziehbar wäre, würde sich dies sicherlich auch auf den Stellenwert der Abteilung im Unternehmen auswirken und könnte diesen unter gewissen Umständen verbessern, aber auch verschlechtern.
  • Ja, sollte diese sinnvoll gebildet werden können. Unbedingt! Es ist wichtig, dass die Mafo sich im Unternehmen behaupten kann, wenn das Management und die Kunden diese infrage stellen.
  • Solche KPIs können sicherlich hilfreich sein, weil sie quantifizierbar sind, dennoch ist der inhaltliche Mehrwert einer Abteilung sicherlich entscheidender.
  • Wahrscheinlich schon, aber ich glaube nicht daran, dass man so eine Kennziffer valide erzeugen kann.
  • Aber ja, auch bei uns gibt es immer wieder diese Überlegung. Aber bislang keine befriedigende Antwort. Zum Glück bin ich in dieser Diskussion nicht einbezogen.
  • Ja, das würde es definitiv.
  • Prinzipiell ja. Ich bin aber der Ansicht, dass der Stellenwert einer Marktforschungsabteilung durch andere Faktoren stärker getrieben werden kann, indem man internen Stakeholdern das gute Gefühl von Sicherheit bei der Entscheidungsfindung gibt und sich dadurch „unentbehrlich“ macht.
  • Um dies zu erreichen, ist es wichtig, ein hohes Maß an interner Dienstleistungsqualität an den Tag zu legen: Expertise, Fehlerfreiheit, gute Beratung, Einhaltung von Timings, regelmäßiger Austausch.
  • Das wäre hilfreich, sofern es sich um eine relevante Kennziffer handelt.
  • Auf jeden Fall, gerade wenn man bei neuen internen Anfragen messbare Erfolge aus der Vergangenheit vorweisen kann und damit mehr Sicherheit schafft.
3. Welche anderen Möglichkeiten wählen Sie, um die Bedeutung und den Mehrwert von Marktforschung im Unternehmen zu verdeutlichen?
  • Bezug nehmen auf Erfolge in der Vergangenheit, erfolgreiche Marketing-Kampagnen, die auf Mafo-Erkenntnissen basieren, Kundenorientierung & Objektivität hervorheben, Ängste und Vorbehalte nehmen.
  • Die Mafo ist extrem eingebunden in alle key decisions!
  • Ergebnisse regelmäßig persönlich vorstellen und publik machen (Online und mit Aushängen).
  • Mafo ist kein Selbstzweck. Ich bin dazu übergegangen, Handlungsempfehlungen mit den Stakeholdern zusammen zu entwickeln. So kann mit den Ergebnissen auch wirklich gearbeitet werden.
  • Bedeutung verdeutlichen: Wir bieten Einführungen und immer wieder maßgeschneiderte Schulungen an, um jeden einzelnen neuen Mitarbeiter im Onboarding zu fördern. In den Projekt-Teams wird auf Einbeziehung der Consumer Insights geachtet.
  • Die seltenen Erfolgs-Cases intern kommunizieren.
  • Der Impact der Mafo in einem Unternehmen ist umso stärker, je mehr die Mafo-Abteilung Zeit für die Insight Activation verwendet: Ergebnispräsentationen, Workshops, interne Kommunikation.
  • Generell intern kommunizieren, was andere Abteilungen für Mafo gemacht haben und wie ihnen das genützt hat.
  • Regelmäßige Workshops, um inhaltliche Themen einem breiteren Publikum zugänglich und transparent zu machen; kein reines Verschicken von Analyseergebnissen, sondern persönliches Erklären und/oder Präsentieren.
  • Eine extrem enge Zusammenarbeit mit Kunden und Management in Form von intensiver Beratertätigkeit, mehr als nur Zahlen, sondern das ganz große Bild, das der betriebliche Marktforscher sich aneignen kann. Die weise und beratende Eule sein, die mitdenkt, mitdiskutiert, forscht und berät.
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