Insights-Beschaffung in Unternehmen

Was betriebliche Forscher bewegt

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Wenn Marketing-Spezialisten nicht nur Daten und Algorithmen in Fokus haben, sondern auch die Expertise zur Schaffung von Insights sehen, dann ist das ein gutes Signal. Denn dann erhalten die Abteilungen für Insights mehr Aufmerksamkeit. Das ist auch notwendig, denn die Bedeutung der betrieblichen Marktforschung im Unternehmen hat sich fundamental gewandelt. 
In der alten Welt erhielt ein betrieblicher Marktforscher einen Auftrag von – sagen wir dem CMO – formulierte eine Forschungsfrage und beauftragte ein (Full-Service-)Institut. Das ist lange vorbei. Spätestens seit dem Auftritt von Tchibo-Marktforscher Alexander Falser auf der p&a Insights 2019 wissen wir: Ein Unternehmensmarktforscher kann sich seine eigene Forschungslandschaft aufbauen – etwa mit Startups – und den Ton und vor allem die Geschwindigkeit bei Projekten selbst angeben.

Der Weltverband Esomar hat sich gemeinsam mit dem britischen Berater Ray Poynter der Frage gewidmet, wie sich die internen Abteilungen in Unternehmen verändern. Befragt wurden 802 Käufer und Nutzer von Insights aus 61 Ländern zwischen April und Mai 2021. Die Studie zeigt, Marktforschung wird immer häufiger als internes Projekt in den Insights-Abteilungen der Unternehmen abgewickelt: Die Teilnehmer der Studie, darunter 79 Befragte aus Deutschland, gaben an, ungefähr 50 Prozent der Forschungsprojekte intern abzuwickeln – rund zehn Prozent mehr als im Vorjahr. Und der Anteil der internen Projekte wird weiter ansteigen, dies erwartet etwa jeder Zweite der Befragten.

Die steigenden Aufgaben der Insights-Abteilungen in Unternehmen spiegeln sich allerdings nicht in der Budget-Entwicklung wider: Von den fast zwei Dritteln der Befragten, die glauben, künftig mehr Projekte intern abzuwickeln, erwartet weniger als die Hälfte, dafür auch mehr Budget zu bekommen. Kein Wunder, dass Forscher bei Projekten immer häufiger zu Self-Service-Plattformen greifen: Etwa zwei Drittel der Befragten nutzen Umfrageplattformen, 64 Prozent greifen zu Datenintegrationstools, während 55 Prozent Social-Media-Analyse-Tools nutzen.

Wer dabei an die Diskussion um simple Do-it-yourself-Marktforschung erinnert, hat die Entwicklung nicht ganz verfolgt. Automatisierungs-SaaS und Analyse-Tech-Tools unterstützen professionelle Forscher punktuell und werden von ihnen genutzt, um die geforderte Agilität zu erreichen, ohne an Substanz zu verlieren. Im Idealfall werden die dabei freiwerdenden Kapazitäten genutzt, um Studien auf mehrere Länder auszuweiten, um zusätzliche Analysen zu fahren oder vielleicht für qualitative Deep Dives. Und dann stehen die internen Forscher noch vor ganz anderen Aufgaben.

Wie werden die Erkenntnisse intern vermittelt?

Es genügt heute schon lange nicht mehr, die Aufträge der internen Stakeholder abzuarbeiten und nach vorher definierter Zeit einen Aktenordner oder eine PowerPoint-Präsentation abzuliefern. Bei der oben zitierten Befragung stimmten 39 Prozent der Aussage zu, ihr wichtigstes Thema sei: „Erkenntnisse anstelle von Daten zu gewinnen“. Und diese müssen ansprechend und im Kontext vermittelt werden. So werden Insights-Experten immer häufiger zu Storytellern und suchen kreative Ideen für die Vermittlung von Insights – und zwar nicht nur an die direkten Auftraggeber, sondern an das gesamte Unternehmen.

Dies berichten auch die Autorinnen und Autoren von betrieblicher Seite im p&a-Sonderheft. So beschreibt Rosina Barbanera, Managerin Market and Audience Insights bei der Deutschen Welle, wie nach einem langen Research-Prozess eine Microwebsite Einblicke in die Ergebnisse der Forschung geben kann. Diese wird nicht nur einmalig zur Präsentation genutzt, sondern ist längerfristig verfügbar und dient mittlerweile auch für Onboarding-Prozesse von neuen Mitarbeitern (siehe Seite 13).
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Die Insights-Profis: Wie Unternehmen Mehrwert schaffen

Im Mittelpunkt der extra-Ausgabe stehen die betrieblichen Marktforscher aus unserem PUMa-Netzwerk (Plattform Unternehmensmarktforscher). Die Beiträge der Insights-Profis zeigen, dass die Zeiten vorbei sind, in denen Aufträge in der Reihenfolge ihres Eingangs abgearbeitet wurden. Betriebliche Forscher bearbeiten nicht nur ihr ureigenes Terrain, sondern beeinflussen und gestalten ihre Unternehmen.

Auch Yannick Rieder vom Pharmahersteller Janssen-Cilag sieht die Vermittlung und Demokratisierung von Insights im Unternehmen als seine Aufgabe: „Das Stichwort heißt Knowledge-Management. Das ist vielleicht kein klassischer Job für die Marktforschungsabteilung, aber hier können wir einen entscheidenden Beitrag leisten“ (siehe Seite 26).

Martin Wysterski, Teamlead UX Research bei der Shopping-Plattform idealo, schreibt: „Es ist schön, wenn man eine Vielzahl von Insights generieren konnte, aber es hilft absolut nichts, wenn diese irgendwo im Intranet herumliegen und niemand weiß, wo und wie man danach suchen kann.“ Seine Lösung ist ein Teams-Channel, in dem Insights aus der Forschung an alle Mitarbeiter im Haus vermittelt werden (siehe Seite 18).

Bei Techem nutzt Christian Frey das Microsoft-Yammer-Tool. „Dies ist perfekt für das Teilen von Studienerkenntnissen. Der Erfolg gibt uns recht. Innerhalb kurzer Zeit registrierten sich einige hundert Mitglieder aus allen Unternehmensbereichen“ (siehe Seite 30).

Bei Janssen wurde gar eine eigene App für die interne Wissensvermittlung geschaffen. Die Informationen werden mittels Speech-to-Text automatisiert aufbereitet und auf einer Plattform mit Suchfunktion verfügbar gemacht. Rieder legt Wert darauf, dass dies keine Einbahnstraße ist und dass alle Abteilungen Erkenntnisse generieren. „Das ist gelebte Schwarmintelligenz, von der alle profitieren“, so sein Resümee, welches bereits auf eine veränderte Rolle und Position der Marktforschung im Unternehmen hindeutet.

Da gibt es freilich eine große Spannbreite. In manchen Unternehmen sind große Abteilungen mit unterschiedlichen Schwerpunkten für Insights-Generierung zuständig, bei anderen Firmen ist dieses Thema eine One-Man- oder One-Woman-Show. Boston Consulting Group (BCG) hat vor etlichen Jahren ein vierstufiges Entwicklungsmodell beschrieben und empirisch festgestellt, dass die Unternehmen am Markt die erfolgreichsten sind, in denen die interne Marktforschung eine starke, unabhängige Position hat und die Strategen sich wirklich von den Customer Insights leiten lassen.

Die vier Stufen der Insights-Abteilung

Die traditionelle Marktforschungsabteilung beschränkt sich auf die Aufdeckung von Verkaufstrends bei bestehenden Produkten und Dienstleistungen. Die Abteilung arbeitet auf Projektbasis und findet Antworten auf die Anfragen der internen Kunden, ihr Einfluss innerhalb der Organisation ist gering. Die Kommunikation beschränkt sich auf die Vermittlung von Studienergebnissen, in der Regel nur an die Auftraggeber.

Stufe zwei nennt BCG den Business Contributor. Innovationen bei Verpackungen, Form- und Geschmackserweiterungen, Preisgestaltung und Werbeaktionen werden erforscht. Die Abteilung setzt Erkenntnisse aus Kundenbefragungen in Geschäftsempfehlungen um. Die Studien bauen aufeinander auf und beginnen sich zu einem Gesamtwerk zusammenzufügen. In der Regel gibt es aktive Unterstützung vom Marketing-Chef und guten Kontakt zur Geschäftsführung. Die Prioritäten werden jedoch von den Chefs der Firma gesetzt.

In der dritten Stufe wird die Abteilung als strategischer Insights-Partner verstanden. Die meisten Geschäftsentscheidungen werden von den Erkenntnissen der Kunden geleitet. Entsprechend wertvoll sind die Empfehlungen der Customer-Insights-Experten. Sie verfügen neben speziellen Forschungskompetenzen auch über kritisches Denken, die Bereitschaft, Ideen zu hinterfragen, wirtschaftliches und strategisches Verständnis und geschäftliches Urteilsvermögen. Die Führung der Abteilung wird nicht vom Marketing, sondern einer Person mit strategischen Aufgaben übernommen. So kann Kundenwissen in wichtige Geschäftsentscheidungen umgesetzt werden und eine lernende Organisation entstehen, die zunehmend in der Lage ist, die Bedürfnisse der Kunden zu antizipieren.

In der vierten Stufe schafft es das Unternehmen, die Abteilung als Quelle des Wettbewerbsvorteils zu etablieren. Forschungspriorität haben die Entwicklung neuer Produkte, die strategische Planung, Fusionen und Übernahmen oder das Branding. Die Abteilung liefert Feedback zu relevanten Trends, bietet eine unabhängige Perspektive und ist auf innovative Methoden spezialisiert. Der Leiter oder die Leiterin dieser Abteilung sitzt mit am Vorstandstisch und berichtet oft direkt an den CEO. Diese Stufe – so fand Boston Consulting heraus – bleibt für Unternehmen schwer zu erreichen.

Mit gekonnter Informationspolitik und einem gezielten Eigenmarketing gelingt es mancher Insights-Abteilung, in den Unternehmen besser wahrgenommen zu werden. Der Schritt, die Marktforschung als eine echte Quelle des Wissens zu etablieren, muss aber von der Unternehmensspitze ausgehen.

Die Dauerbrenner: Agilität, Methodenvielfalt, Echtzeit

Mit den beschriebenen Herausforderungen ist freilich nur an der Oberfläche der Themen gekratzt, die einen betrieblichen Forscher beschäftigen. Aus den Fragen der Plattform Unternehmens Marktforscher PUMa, die von planung&analyse seit 15 Jahren organisiert wird, geht hervor, wie vielfältig die Aufgaben sind. Wir haben einige Stimmen eingesammelt: Etwa eine Forscherin aus dem FMCG-Bereich: „Studienergebnisse sollen von allen intern schneller und besser zugänglich sein, Meta-Analysen von verschiedenen Datenquellen ermöglicht werden. Weiterhin stellt sich die Frage nach direktem, schnellem und günstigem Zugang zu den Konsumenten. Ihr Feedback (quasi in Echtzeit) wird wichtiger. Für 2022 erwarte ich eine weiter steigende Anzahl von Studien, sowohl selbst durchgeführt (mit DIY-Tools) als auch mit Agenturen.“

Sebastian Syperek, erst kürzlich vom Vertrieb der Deutschen Bahn zum Principal UX Researcher bei Kaiser X Labs, einem Unternehmen der Allianz, gewechselt, sieht die Vereinheitlichung von KPIs und Benchmarking-Systemen als eine künftige Aufgabe. Außerdem: „Im Zuge der immer stärkeren Orchestrierung der Konzern-Aktivitäten auf globaler Ebene ist die größte Herausforderung, die Internationalisierung der Forschung professionell voranzutreiben. Das bedeutet vor allem, international einheitlich zu messen und die datenbasierte Maßnahmenableitung länderübergreifend in hoher Qualität sicherzustellen.“

Kathrin Gessler, Senior Expert Market and Customer Intelligence beim Schweizer Telekomanbieter Swisscom, spürt den Willen, neben dem Altbewährten sich und die eigene Arbeitsweise zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Dabei gelte es, die vielfältigen Angebote sorgfältig zu prüfen und die Spreu vom Weizen zu trennen. „Ich spüre eine zunehmende Offenheit gegenüber neuen Ansätzen, Tools und Vorgehensweisen. Dies natürlich nicht aus rein intrinsischer Motivation – sondern getrieben, durch die sich verändernden Anforderungen aus den Unternehmen.“

Und dann auch noch Corona …

„Mehr online, weniger oder gar kein F2F. Wir werden besonders im 1. Halbjahr weiterhin vorsichtig agieren und je nach Corona-Lage keine oder nur bestimmte F2F-Studien durchführen. Insgesamt muss das mit den gleichen Mitteln gestemmt werden“ (eine Forscherin aus der Süßwarenindustrie).

„Durch Corona wurden wir alle ins Homeoffice ‚verbannt‘, Konferenzen und Messen wurden abgesagt – es fehlte an Möglichkeiten, sich auch mal schnell zu einer Idee oder eben einer neuen Methode / einem neuen Tool auszutauschen. Hier ist es wichtig, für die Zukunft Formate zu finden, die den Austausch wieder stärker fördern“ (Kathrin Gessler, Swisscom).

„Corona hat als Beschleuniger von E-Commerce und neuen Geschäftsmodellen gewirkt. Wie wird der Verbraucher zukünftig Lebensmittel einkaufen? Was werden relevante Touchpoints sein? Welchen Stellenwert werden Veggie, Nutri-Score und weitere Healthy Claims einnehmen? Alles Themen, die es schon immer wert waren, sich mit ihnen zu beschäftigen. Neu ist das Tempo der Entwicklung“ (ein FMCG-Forscher).

Wo, so fragen sich nun manche Leser von Institutsseite, bleiben jetzt die Dienstleister? Brauchen die Unternehmen noch Agenturen, Panel und Technikanbieter? Keine Sorge, natürlich werden diese benötigt. Deutlich gesagt wurde dies bei einem Überregionalabend des BVM. Susanne Stahl von Kao wies damals darauf hin, dass ein Unternehmens-Forscher ein Allrounder sein muss, der Wissen verdichtet und in Handlungsempfehlungen umsetzt.

Institute werden gebraucht. Nicht nur, um die Kapazität auf mehrere Schultern zu verteilen, sondern auch um Input zu geben, Methoden auszufeilen und spezifische Fragen zu beantworten. Und auf einer Podiumsdiskussion in Wien sagte Alice Flamant, Vorsitzende des VMÖ und betriebliche Forscherin bei Magenta Telekom: „Ohne Unterstützung von Marktforschungsinstituten sind Unternehmen einäugig.“
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