Die Mühlen mahlen langsam

Customer-Experience-Prozesse brauchen Willen und Know-how

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Bernhard Keller und Sören Ott, Herausgeber von Büchern über Touchpoint-Management und Customer Experience, starten eine Initiative zum Austausch von CX-Managern. Bei der digitalen Experten-Konferenz zum Thema „Quo vadis TPM/CX“ trafen sich ausgewählte Vertreter aus Unternehmen, von Hochschulen und von beratenden Agenturen mit persönlicher Einladung in einem Online-Meeting. planung&analyse war als Gast mit dabei.
Was genau muss passieren, damit ein Unternehmen kundenzentriert wird? Wie kann man sicherstellen, dass die Begriffe, angefangen von Customer Journey über Personae bis zum Touchpoint im Unternehmen auch von allen gleich verstanden werden? Und wie kann man verhindern, dass die Menschen, die im Vertrieb und in der Kundenbetreuung tätig sind, nicht zwischen den Strukturen aufgerieben werden? Und hat das alles etwas mit Marktforschung zu tun? Solche Fragen wurden in dem hochrangig besetzten Talk  ventiliert. Namentlich genannt werden hier nur die Initiatoren und ein Vertreter der Wissenschaft.

Die richtige Strategie: Bottom-up oder Top-down?

Auf Kongressen und in Fachbeiträgen zu dem Thema wird häufig postuliert, dass es primär wichtig sei, dass die Unternehmensspitze die Überzeugung vertritt, dass Customer Centricity gelebt werden muss. Der Change ist umso schwieriger, je weniger Kundenorientierung Teil der DNA des Unternehmens ist. Die Diskutanten aus den Unternehmen betonen aber vor allem die Relevanz der Arbeit vor Ort in den Call-Centern, der Austausch mit den Menschen, die mit den Kunden in Kontakt kommen. In der Aussage eines CX-Experten wird auch Frust sichtbar: „Am Ende tut das Management ja wenig, außer zu sagen, es ist uns wichtig.“ Die Artikulation der Wichtigkeit ist aber nur der Auftakt, „sie muss auch vorgelebt werden“, so eine CX-Expertin aus der Energiebranche.
Die Initiatoren
Ott Keller
© Gruppe Nymphenburg / Maritz CX
Sören Ott (l.), Vorstand der Gruppe Nymphenburg Consult AG, und Bernhard Keller, ehemals Kantar und Maritz haben bereits zwei Bücher zum Thema Touchpoint-Management herausgegeben. Um Anregungen für ihr kommendes Buch zu bekommen, haben sie eine Diskussionsrunde mit Praktikern, Beratern und Wissenschaftlern ins Leben gerufen.

Ein Vertreter eines Elektrogeräteherstellers berichtet von einem Pilotprojekt, in dem die Mitarbeiter sofort nach dem Kundengespräch ein Feedback bekommen. Dies sei sehr erfolgreich. Die Mitarbeiter müssten spüren, dass das Kundenfeedback, welches sie bekommen, etwas mit der eigenen Reaktion zu tun hat. Eine Vertreterin eines Anbieters für CX-Beratung bestätigt: „Wir haben schon viele Projekte, die groß angelegt waren, scheitern sehen.“ Gut sei es, im Kleinen anzufangen und Step by Step die Mitarbeiter über alle Silos hinweg zu einer kundenzentrierten Arbeitsweise zu führen.

„Wenn alle CX machen, wer macht dann den Vertrieb?“, wirft Keller fragend ein. „Erfolgreicher Vertrieb geht nicht ohne Kundenorientierung“, schallt es zurück. Ein CX-Manager eines Automobilherstellers berichtet von der Herausforderung, wenn die Kundenhotline gar nicht zum eigenen Unternehmen gehört. Und er stellt fest: „Die sind zum Teil stärker mit unserer Marke identifiziert als unsere Mitarbeiter.“ Dieses Potenzial müsse man nutzen. Auf keinen Fall sollte man sie Callcenter-Agenten nennen, sondern sagen „Ihr seid die Speerspitze unserer Kundenerfahrung“.

Und das Know-how aus den Gesprächen sollte man – selbst wenn es unstrukturiert ist – auf jeden Fall abholen. „Es geht um die Unternehmenskultur“, ist ein Satz, der häufig fällt an diesem Abend. Freilich, man braucht das Engagement an der Basis. Die Mitarbeiter müssen erkennen, dass es nicht nur um ihren Job geht, sondern dass ihre Arbeit dem gesamten Unternehmen nützt. Dafür müssen die Ziele dieser Kollegen natürlich stimmen. Wer primär am Verkauf gemessen wird, kann sich – auch wenn er weiß, wie wichtig das ist – nicht ganz auf die Kundenzufriedenheit konzentrieren. Ein Berater berichtet: Ein Mitarbeiter von der Frontline sagte in einem Workshop „Wann soll ich denn die Kundenzufriedenheit auch noch machen, neben meinem Tagesjob?“

Doch: „Wenn man neben der Arbeit an der Basis die Rückendeckung von ganz oben nicht hat, dann scheitern die Programme relativ schnell“, sagt ein Berater in der Runde. Eigentlich sei es ja eine Selbstverständlichkeit. Kein Unternehmenslenker würde sich hinstellen und sagen: „Kundenorientierung? Das finde ich echt blöd, das will ich auf keinen Fall unterstützen.“ Die Erfahrung zeigt jedoch, das Verständnis in die Notwendigkeit solcher Maßnahmen ist an der Firmenspitze nicht immer vorhanden. Aber: Ohne eine Person, die möglichst nah am Vorstand dran ist und das Projekt begleitet und Kapazitäten und Mittel freigibt, geht CX nicht. Sören Ott: „Für den Erfolg braucht es neben Umsatz und Profit neue Erfolgs-KPI – gebündelt in der Balanced Score Card. Um das Thema nachhaltig in der Organisation zu verankern, gilt es den Nachweis zu erbringen, dass konsequentes CX- und Touchpoint-Management erfolgsrelevant ist.“

Der Anfang: Eine gemeinsame Sprache sprechen

Wer mit dem Thema CX beginnen will, muss zunächst eine neue Sprache lernen und für sich definieren: Was ist ein Touchpoint? Was eine Customer Journey? Die Vertreter aus den Unternehmen bestätigen diese Notwendigkeit und in mancher Firma gab es groteske Situationen: „Wenn man das Wort ‚Personas‘ in den Munde genommen hat, war man Persona non grata“ oder „Der Begriff Touchpoints war bei uns absolut verboten, den musste man eindeutschen“. Was meinen wir, wenn wir von Customer Experience Management sprechen? Eine Organisation muss das für sich genau definieren. Und das ist ein langer Prozess, der auch nie aufhört. „Sobald man einen Konsens erreicht hat, kommt der Nächste daher, der versucht, das wieder durcheinander zu bringen“, sagt eine Vertreterin aus einem Unternehmen.

Bei aller Unterschiedlichkeit in den Branchen – es braucht eine organisationale Verankerung für das Thema, am besten eine CX-Einheit, die sowohl mit Daten und Tools umgehen kann als auch im Unternehmen gut vernetzt ist, um in den einzelnen Abteilungen gut anzuknüpfen. CX sollte Teil der Unternehmensstrategie sein und jeder Mitarbeiter jeder Abteilung muss wissen, wie er zur Kundenbegeisterung beitragen kann. Wie wäre es, wenn man jeden Montag eine Stehkonferenz macht und die letzten oder auffälligsten zehn Kundenfeedbacks diskutiert?

Es gibt inzwischen zahlreiche Tools, die eine CX-Abteilung unterstützen. Aber: Die Datenvernetzung ist oft schwach in den Unternehmen, so eine Beobachtung eines Beraters. Wenn die erfassten Daten isoliert und nicht zentral ausgewertet werden, sind sie nur die Hälfte wert. Lernen könne man dabei von den Plattform-Betreibern, von Amazon, Apple und so weiter.

Vorsicht bei zu vielen technischen Prozessen und reiner Tool-Orientierung, warnt hingegen Prof. Konrad Zerr von der Hochschule Pforzheim: „Damit zäumen wir das Pferd von hinten auf.“ Selbstverständlich müsse man versuchen, Tools einzusetzen, aber es brauche eine gewisse Offenheit, um etwa auch „das Unvorhergesehene zu erfassen“. Es brauche eine fehlertolerante Unternehmenskultur und geeignete Instrumente der Führung, wie Zielvorgaben und Incentivierung. Die technischen Prozesse liegen am Ende und nicht am Beginn. Er warnt auch vor zu großer Standardisierung, denn „Menschen passen sich an solche Bewertungssyteme an“. Die Frage bleibt dann: Was misst man da eigentlich? Darin stimmt er mit den marktforschungserfahrenen Beratern überein: „Man sollte sich nicht zu sehr und vor allem nicht blind auf solche Systeme verlassen.“

Zerr macht auch deutlich, dass das Ökosystem aus seiner Sicht noch wesentlich größer und vor allem komplexer ist. „Wenn wir nur in Kundenbeziehungen denken, dann vereinfachen wir die Situation. Es gibt eine Vielzahl Akteure, die gemeinsam einen Wert schaffen, und der Kunde ist einer davon“, sagt er. Zerr betont die Frage, die alle CX-Experten umtreibt: Welche Ressourcen braucht man, um in dieser Situation und an einem konkreten Touchpoint Werte schaffen zu können. Und die Experience des Kunden ist nur ein Aspekt und nur eine Ressource, die dabei eine Rolle spiele. Es gehe um die gemeinsame Wertschöpfung in unterschiedlichen Situationen an einem spezifischen Kontaktpunkt.

Es gibt ihn nicht immer, den Happy Customer

Die Frage, die die Diskutanten an diesem Abend berührt: „Wie schaffen wir es, dass die einzelnen Akteure in den Ökosystemen das Kundenfeedback sehen, verstehen und umsetzen?“ In jeder Organisation, die diese Frage nicht für sich beantworten kann, sind schlechte Kundenerlebnisse vorprogrammiert. Aber es kann keine allgemeingültige Lösung geben. Keller: „Wir haben über Sachverhalte und Probleme gesprochen, aber nicht darüber, wie man Barrieren aufbrechen und Probleme lösen kann.“ Daher wird für eine kommende Diskussionsrunde verabredet, dass Best Practices ausgetauscht werden sollen. An dieser Stelle wird auch klar, dass es nicht alleine um das Kundenbeschwerdemanagement geht. Es geht vor allem darum, Begeisterung auszulösen. Wie bekomme ich an den relevanten Touchpoints eine Performance hin, dass der Kunde selbst bei einem vollkommen unemotionalen Vorgang begeistert wird und diese Erfahrung auch weitererzählt.

Und übrigens: Marktforscher waren zwar auf Berater-, aber nicht auf der Unternehmensseite in dieser Runde vertreten. Die Vorstellungen über das, was Marktforschung ist und kann, waren leider auch ein wenig eingeschränkt und vorurteilsbehaftet. Nach diesem Abend kann man den Eindruck gewinnen: CX-Forschung ist wohl ein Gebiet, das die Marktforschung ein wenig verschlafen hat. Doch das ist eine andere Geschichte.
Erschienen in planung&analyse 4/2020

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