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Welche Tür wird sich öffnen?
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Analyse und Kommentar zum Ausverkauf

Welchen Weg schlägt die GfK ein?

Welche Tür wird sich öffnen?
Nach Monaten des geheimen Sichten, Planens und Verhandelns, scheint die Richtung, die die GfK einschlagen könnte, nun deutlicher erkennbar. Der Verkauf eines großen Teils der Customer Research an Ipsos bedeutet ein Verzicht auf ein Fünftel des Umsatzes, auf 1000 fachkundige Mitarbeiter und eine weitgehende Abkehr von der klassischen Ad-hoc-Forschung. Wer künftig ganz individuell auf sein Unternehmen zugeschnittene Lösungen sucht, findet in der GfK keinen Partner mehr. Wie passt das zusammen mit dem formulierten Anspruch nach größerer Kundennähe? Und was bedeutet das für den gesamten Markt?
von Sabine Hedewig-Mohr Donnerstag, 02. August 2018
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Nachdem planung&analyse bereits einige geplante Änderungen bei der GfK im Vorfeld herausgefunden hatte: tiefe Einschnitte in der Media-Forschung in Deutschland durch das Einstellen der GfK Media & Communication Research, den Abschied von der Marke Supercrunch, die erst vor einem Jahr gestartet war, sowie das Einstellen der Car Clinics, wurde jetzt der Verkauf von vier Research-Einheiten an Wettbewerber Ipsos bekannt gegeben.

„Wir haben beschlossen, uns auf die Produkte, Industrien und Länder zu konzentrieren, wo wir bereits stark sind und auf das, was wir am besten können“, erklärt der Vice President, Communications & Public Affairs Kai Hummel dazu gegenüber planung&analyse. 



Deshalb werde die auf einzelne Kunden zugeschnittene Forschung im Bereich Pharma und Health abgestoßen, ebenso Public Affairs, also Studien zum Verständnis der Gesellschaft und der öffentlichen Meinung.

Als Kernmarkt der GfK bezeichnet Hummel langlebige Konsumgüter, sogenannte Durable Goods und den Technologiebereich. Das Consumer Panel – als 5. Bereich der Customer Research – werde allerdings auf jeden Fall behalten. Hier misst die GfK regelmäßig und seit Jahrzehnten das Einkaufsverhalten in Geschäften sowie im Internet. Trotzdem gibt es offenbar Player im Markt, die eine wesentlich größere Marktposition für Forschung im Bereich FMCG für sich behaupten. Deshalb wurde die Entscheidung getroffen FMCG nicht mehr als Kernmarkt zu betrachten.

Verabschieden will sich die GfK auch von der Innovations-Forschung, seien es  Konzept-, Verpackungs-, Produkttests oder Car Clinics. Auch innovativen Testmethoden wie Regal-Tests mit Virtual Reality wird die Tür gewiesen. Schließlich wird der Bereich Customer Experience, Kundenzufriedenheit und Mystery Shopping entlassen. Diese Divisionen passen strategisch nicht in das Zukunftskonzept.

Was soll sich ändern? „Wir wollen künftig nicht nur auf Zuruf mit viel Aufwand durch Einzelerhebungen blanke Zahlen liefern, sondern unseren Kunden die Möglichkeit geben, auf den gesamten Datenpool der GfK zugreifen zu können. Und das Ganze technologiebasiert digital. Außerdem soll der Kunde nicht nur reine Daten erhalten, sondern diese geschickt verknüpft mit konkreten vorausschauenden Handlungsempfehlungen“, sagt Hummel.

Die GfK will also von einem sehr daten- und faktengetriebenen Unternehmen mehr in Richtung Consultant gehen. Die Kunden sollen beraten werden, welche Schlüsse aus den Studienergebnissen für das eigene Unternehmen zu ziehen sind. In diesem Bereich sei die GfK bislang zu zurückhaltend gewesen, so das Ergebnis der Analyse.

Das Ganze soll digital funktionieren. Die Vision dabei: Durch Technologie ermöglicht, soll der Marketingchef, der CEO oder der Verkaufsverantwortliche eines Unternehmens mit nur einem Blick möglichst auf seinem Smartphone oder mit wenigen Klicks am Computer alle für ihn relevanten Fragen beantwortet bekommen: Auf erster Ebene: Was wurde gekauft von meinen Produkten, wo wurde gekauft und für wie viel, in zweiter Ebene: Wer kaufte und wer nicht und warum? Die dritte Ebene soll dem Kunden verraten, welche seiner Verkaufs- und Markentingaktionen am besten funktioniert hat und zu dem meisten Umsatz führte, bevor es dann an die konkreten Handlungsempfehlungen geht, was man hätte besser machen können und für die Zukunft ändern sollte.

Das also meint GfK-CEO Peter Feld, wenn er von einem „echten technologiebasierten Datenanalytik-Unternehmen“ spricht und von einem „klaren kundenzentrierten Fokus“.

Wie kann das funktionieren? Es klingt so, als wolle der Marktforscher in einer Liga mitspielen, die derzeit von Unternehmensberatern wie Accenture oder PWC besetzt wird und gleichzeitig digitale Lösungen schaffen, die auch von Unternehmen wie SAP, IBM oder Salesforce angeboten werden. Das ist natürlich eine ganz andere, sehr anspruchsvolle Spielwiese. Um die geplante Beratungsleistung zu erbringen, muss die GfK nicht nur in die Digitalisierung investieren, sondern auch in Know-how, in Menschen mit einer ganz anderen Qualifikation als bislang im Unternehmen vertreten.

Richtig ist sicher, den genannten Playern, die mehr und mehr Expertise anbieten, das Feld nicht so einfach zu überlassen. Mit marktforscherischer Kompetenz als Herzstück könnten bessere Empfehlungen ausgesprochen werden, als von Unternehmensberatern, die ein paar Umfragen nebenbei machen und sich vor allem auf ihre Modelle und deren Bestätigung fokussieren.

Für den Anspruch ein Unternehmen zu sein (oder zu werden), das eine hohe Rendite für die Eigentümer bringt, sind die jetzt eingeleiteten Maßnahmen sicher ein konsequenter Schritt. Die GfK verabschiedet sich aber nicht nur von einem Fünftel des Umsatzes und von Bereichen, die nicht ganz so viel Rendite bringen wie gewünscht, sondern auch von 1.000 kompetenten Mitarbeitern weltweit.

Die Frage bleibt auch, ob für die datengetriebenen, digital aufbereiteten und allzeit abrufbaren Insights noch genügend Daten vorhanden sind, nachdem man sich von zahlreichen Research-Einheiten getrennt hat. Nicht alles kann durch Panel und skalierbare Studien oder Third-Party-Daten in Erfahrung gebracht werden.

Was bedeutet der Weg der GfK für die Branche? Zunächst ein ordentliches Beben. Fast jeder Marktforscher in Deutschland hat eine Beziehung zur GfK: sei es als Kunde, als ehemaliger Mitarbeiter oder als Wettbewerber. Die Branche beobachtet die Bauarbeiten in Nürnberg mit Skepsis und großem Unbehagen. Niemand zeigt Häme oder Schadenfreude, alle Gesprächspartner von planung&analyse sind in Sorge. Viele Kunden müssen sich jetzt mit einem neuen Dienstleister auseinandersetzen. Einige sind auch verärgert.



Und die Entwicklung, die jetzt zu beobachten ist, wird als Signal, und zwar als Warnsignal, für die gesamte Branche begriffen. Schließlich ist das Geschäftsmodell bei allen Playern ähnlich: Mit direkten oder impliziten Verfahren Insights über die Konsumenten aufdecken, die den Unternehmen letztlich einen größeren Return on Investment versprechen.

Die GfK beschreitet einen Weg von dem viele Branchenvertreter träumen: Näher dran an den Kunden, heißt in diesem Fall ran an den Entscheider auf oberster Ebene im Unternehmen. Ein Anbieter, der Informationen im Internet screent, berichtet kürzlich auf einer Konferenz, er sage den CEOs mit denen er zusammensitze, es ist nicht so ganz wissenschaftlich aber es geht schnell. "Dann hören sie mir zu."

Muss man sich künftig von Kernbereichen der Marktforschung verabschieden, um erfolgreich zu ein?

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