Branche

Wettbewerbsvorteile durch Knowledge-Management sichern

Knowledge Management klingt nach staubigem Archiv, ist aber für die Marktforschung essenziell. Nur wenn das gewonnene Wissen aus zahlreichen Studien verfügbar ist, kann es für tägliche Entscheidungen genutzt werden und im Idealfall den Stellenwert der betrieblichen Marktforschung im Unternehmen verbessern. Von Sabine Hedewig-Mohr

Der größte Erfolg für Martin Greulich, Global Market Research Manager Consumer Health Care bei Boehringer Ingelheim, ist, wenn er bei Veranstaltungen oder in der Kantine mitbekommt, wie die Leute mit Kollegen über die Knowledge-Management-Datenbank sprechen. Wenn sie sagen „Hast du das schon auf Knowledge Share (Name von der Redaktion geändert) hochgeladen?“ oder „Das könnten wir doch auch auf Knowledge Share *nutzen“, dann weiß er, dass die Datenbank im Unternehmen angekommen ist. Sie wird akzeptiert und im täglichen Arbeitsleben für die Entscheidungsfindung genutzt.


Greulich hat dafür jahrelang gekämpft. Der betriebliche Marktforscher hatte zuvor schon in zwei Unternehmen erfahren, wie dringend solche Systeme gebraucht werden. Er musste erleben, dass die IT-Abteilung sämtliche Studien seiner Vorgängerin vom Computer gelöscht hatte. Und er musste den Anruf eines irritierten Institutsmitarbeiters entgegennehmen, der ihn daran erinnerte, dass die gewünschte Studie bereits vor einiger Zeit durchgeführt worden war, und fragte, ob die wirklich noch einmal in Auftrag gegeben werden solle?

Konzernführung einbinden ist essenziell


Greulich hatte bereits zweimal in anderen Unternehmen ein hauseigenes Knowledge Management für die betriebliche Marktforschung eingeführt, als er bei Boehringer Ingelheim vor dieser Aufgabe stand. Er wusste, worauf es ankommt. Das Wichtigste war, die Konzernführung mit einzubinden. Hier sollte es eigentlich genügen, damit zu argumentieren, wie viel Geld im Jahr für Marktforschungsstudien ausgegeben wird und dass dieses so gewonnene Wissen optimal genutzt werden sollte.

Wenn lediglich die Mitarbeiter der Mafo-Abteilung wissen, welche Studien wann zu welchem Zweck durchgeführt wurden und welche Insights sich ergeben haben, ist es eigentlich Geldverschwendung. Das Wissen muss im Unternehmen ankommen und genutzt werden.

Bei einer Veranstaltung von planung&analyse, an der über 30 betriebliche Marktforscher teilgenommen haben, hat aber die Mehrheit genau dies berichtet. Das Wissen befindet sich oft nur in den Köpfen der Mitarbeiter. Ab und zu kommt ein Anruf, eine Nachfrage oder der Auftrag für eine neue Studie. Ein System, in dem das Marketing selbst suchen und vor allem finden kann, ist die Ausnahme vor allem bei mittelständischen Unternehmen.

Das Wissen steckt in den Köpfen

Bild: pixabay.com
Bild: pixabay.com
Leicht auszumalen, was passiert, wenn ein Mitarbeiter der Marktforschung krank wird, im Urlaub ist oder gar das Unternehmen wechselt: Das Wissen verschwindet. Natürlich ist es physisch noch vorhanden, in Schubladen, Aktenschränken und auf Festplatten, aber es ist nicht leicht verfügbar, wird nicht gelebt. Eine Verschwendung, die sich eigentlich kein Unternehmen leisten kann. Bei einem Durchschnittspreis von 25.000 Euro pro Studie summiert sich das rasch zu Millionen.

Es geht also um viel mehr als darum, Studien ordentlich zu archivieren. Im Harvard Business Review wurde kürzlich die Strategie von Unilever beschrieben und mit der Studie Insights2020 von Kantar Vermeer verbunden. Diese Studie hat weltweit 350 Leiter der Abteilung Marktforschung qualitativ und zusätzlich 10.000 Manager im Online-Interview befragt, die Performance der Unternehmen angeschaut und sie mit dem Stellenwert der internen Marktforschung verglichen.

Festgestellt wurde, dass die Orientierung eines Unternehmens auf die Kundenwünsche, die sogenannte Customer Centricity, sehr stark mit dem Unternehmenserfolg korreliert. Im Verständnis für den Kunden liegt der eigentliche Wettbewerbsvorteil auf transparenten Märkten. Was die Gewinner von den Verlierern in der Studie unterscheidet, ist die Fähigkeit, Daten in Insights zu verwandeln, in Insights über die Motivation der Konsumenten, und daraus eine Strategie formulieren.

Marktforschung wird zur Insight Engine >>

Marktforschung wird zur Insight Engine

Auch bei Unilever war die Abteilung Marktforschung lange Zeit nur ein reaktives System, das dem Marketing Berichte über Nachfrage und Produktperformance lieferte. Mit der Fähigkeit, diese Daten zu interpretieren und in Erkenntnisse für Kundenzentrierung zu verwandeln, kommt der Marktforschung nun eine strategische Aufgabe zu; sie wurde in eine Insight Engine verwandelt. Von einem solchen Stellenwert im Unternehmen träumen viele betriebliche Marktforscher. Eine konsequente Anwendung des Knowledge Managements ebnet den Weg dorthin.

Bild: pixabay.com
Bild: pixabay.com
Bei Procter & Gamble, einem Unternehmen, das traditionell den Fokus auf Market Insights legt, müssen Marktforscher wichtige Entscheidungen der Produktion oder des Marketings abzeichnen, bevor sie realisiert werden können. Dort sollen über 100 Millionen Studien aus 30 Ländern in einer Datenbank liegen.

Auch Unilever hat in ein Knowledge Management System investiert, in dem heute 70.000 Dokumente liegen. Das Unternehmen hat sich für die Anwendung von Market Logic entschieden, einem Unternehmen, das seit vier Jahren maßgeschneiderte Systeme für Konzerne anbietet. Bei Unilever ist dieses PeopleWorld aber nur ein Puzzle-Teilchen in einer Strategie, die radikal auf Consumer Centricity ausgerichtet ist.

Greulich von Boehringer Ingelheim wusste, er muss ganz oben ansetzen, nicht nur um die Investition für das Knowledge Management zu begründen und durchzusetzen, sondern um alle Mitarbeiter mitzunehmen. Als Sponsor stellte sich der Global Head of Consumer Health Care zur Verfügung.

Als die Wissens-Datenbank gebaut war, wurde sie mit Hilfe eines eigens gedrehten Films auf der Consumer-Health-Care-Weltkonferenz sowie bei verschiedenen anderen Gelegenheiten vorgestellt und auf ihre Bedeutung hingewiesen. Denn, so weiß Greulich aus Erfahrung, das System ist nur gut, wenn es akzeptiert, mit Wissen gespeist und genutzt wird.

Das System, das die IT von Boehringer Ingelheim gemeinsam mit Greulich entwickelt hat, setzt daher auf Benutzerfreundlichkeit. Die Oberfläche sieht attraktiv aus, auf einen Blick sind die Kategorien erkennbar und die Suche ist optimiert. „Da sind wir von Google verwöhnt, aber eine gute Suchmaschine ist nicht einfach nachzubauen und vor allem ist sie nicht billig“, weiß er aus Erfahrung.

Richtiges Tool, richtiger Prozess, richtiges Mindset

Bild: pixabay.com
Bild: pixabay.com
Bei Unilever wird sogar eine selbstlernende Suchmaschine verwendet. Wenn die Fragestellung lautet: „Welche Haarprobleme haben ältere Frauen?“, dann werden Quellen zu Haarausfall oder dünnen Haaren geliefert, auch wenn das Wort Haarprobleme in diesen Quellen gar nicht auftaucht. Die Suchmaschine wurde auf solche Fragestellungen trainiert.

Neben dem richtigen Tool, braucht es einen angemessenen Prozess. Man muss vor allem erreichen, dass die Ergebnisse, die vom Institut kommen, nicht einfach an den internen Kunden weitergeleitet werden. Das ist zwar nahliegend, vor allem unter Zeitdruck, aber wenn das passiert, hat die Datenbank den Kampf gegen die eingefahrenen täglichen Abläufe verloren.

Verhindert wird dies, indem die Knowledge-Management-Datenbank nicht am Ende des Prozesses steht, sondern Teil des Gesamtprozesses wird – vom Briefing bis zum Report und der Zusammenfassung mit den Empfehlungen. Am Ende erhalten die internen Kunden den Link zu den Studienergebnissen. E-Mail mit Link statt Dateianhang.

Klingt wie eine Kleinigkeit; dies durchzusetzen, ist aber ein Kraftakt. Wenn ein Mitarbeiter nach einer gewissen Zeit keine Daten hochgeladen hat, kommt eine Erinnerung vom System. Passiert nichts, wird der Administrator benachrichtigt und kann den Kollegen ansprechen. So wird der Datenbankinhalt qualitativ hoch gehalten.

Die Datenbank sagt nicht Danke

Ein Problem im täglichen Workflow: „Die Datenbank sagt nicht Danke.“ Wer nicht selber erfahren hat, welchen Benefit ein solches System haben kann, der ist kaum bereit, sein Wissen zu teilen. Aber genau auf dieses Mindset kommt es an. „Das uneingeschränkte und proaktive Teilen muss man lernen“, erklärt Greulich.

Dies scheint bei Boehringer gelungen. Nachdem Knowlegde Share seit drei Jahren bei Boehringer Ingelheim im Einsatz ist, hat sich die Zahl der Nutzer von zunächst 30 auf über 300 erhöht. Die Datenbank ist zur Kommunikationsbörse geworden. Man arbeitet mit ihr und redet über sie. Der Transfer vom Wissen zum Insight findet statt.

Knowledge Management ist Titelthema
in Heft 5/16 von planung&analyse



Ich habe die Datenschutzbestimmungen zur Kenntnis genommen und akzeptiere diese.
stats