Welche Rolle sollten betriebliche Marktforscher in Unternehmen spielen?

Methoden-Kompetenz ist Bedingung

Welche Rolle kann ein Betriebsmarktforscher in seinem Unternehmen spielen und welche sollte er tunlichst vermeiden?
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Welche Rolle kann ein Betriebsmarktforscher in seinem Unternehmen spielen und welche sollte er tunlichst vermeiden?
Interner Dienstleister, Berater, Leiter von Marktforschungsprojekten. Das Verständnis über die Rolle, die ein betrieblicher Marktforscher in einem Unternehmen spielen soll, geht weit auseinander. Eckart Strangfeld fordert, sie müssen vor allem und in erster Linie Experten für Methoden sein und damit auch die Qualität kontrollieren. Denn: Institute möchten nicht forschen, sondern Geld verdienen.
In der letzten Ausgabe von planung&analyse (1/2018) habe ich über die Krise der Marktforschung und die weit verbreitete Tendenz geschrieben, Marktforschung in Unternehmen in die Belanglosigkeit abzuschieben. Ich schloss damals mit dem Appell, nicht zu jammern, sondern sich an die Arbeit zu machen. Will man dies tun, stellt sich sofort die Frage, wo soll man da anfangen?

Ein Anfang könnte sein, sich Gedanken darüber zu machen, welche Rolle ein Betriebsmarktforscher in seinem Unternehmen spielen kann und welche er tunlichst vermeiden sollte. Viele Rollen sind denkbar. Manche muss er schon aus Gründen der Existenzberechtigung einnehmen, andere sind sehr ambivalent und der Betriebliche muss genau überlegen, wie er die Rolle spielt, und wieder andere sollte er nur einnehmen, wenn ganz bestimmte Voraussetzungen dafür gegeben sind.



Die Rollen, die er in jedem Fall einnehmen muss, ist die des Experten für sozialwissenschaftliche Methodik und für Marktforschungsmethoden einerseits und des Leiters für Marktforschungsprojekte andererseits. Eine schon eher ambivalente Rolle ist die des Beraters und ganz besonders schwierig wird es, wenn er als interner Dienstleister auftreten soll.


Eckart Strangfeld
Eckart Strangfeld
Thomas Fedra
ist Sozialwissenschaftler und seit 25 Jahren in der Marktforschung tätig. Nach 20 Jahren als Institutsmarktforscher ist er jetzt betrieblicher Marktforscher bei der Mainova AG, Hessens größtem Energieversorger.
Nun möchte man ja meinen, dass die Rolle des Experten für sozialwissenschaftliche Forschungsmethoden selbstverständlich ist. Ist sie aber nicht – weder im Anspruch noch in der vorhandenen Kompetenz. Nötig sind meines Erachtens Kenntnisse über Methoden und Verfahren, wie Conjoint und MaxDiff, NPS, Kano, praktische Vorgehensweisen bei Stichprobenziehung, Interviewregeln und vieles mehr, aber auch die der dahinterstehenden sozialwissenschaftlichen Methoden wie Wissenschaftstheorie, Verfahren der Theorie- und Hypothesenbildung, Analytik und Inferenzstatistik, Stichprobentheorie, Verfahren der Stichprobenziehung, Validierung von Testfragen, Sicherstellung von Validität, Reliabilität und Repräsentativität und Idealtypenkonstruktion. Meiner Erfahrung nach sind diese bei vielen Betrieblichen aber oft leider nicht ausreichend vorhanden.

Ohne dieses Wissen kann ein Marktforscher aber nicht die Leistungsfähigkeit der Methoden und Verfahren beurteilen und auch nicht ein leistungsfähiges, zielführendes Design erkennen. Ohne sozialwissenschaftliche Expertise kann er nicht einmal den Kern seiner Aufgabe erfüllen. Der Verweis darauf, dass diese Expertise doch bei den Instituten läge, ist falsch. Denn erstens muss er die Institute auswählen, die für ihn tätig werden sollen, und zweitens: Institute möchten nicht forschen, sondern Geld verdienen. Natürlich möchten sie ihr Geld durch Forschung verdienen, aber es gibt weder eine Garantie auf Seriosität noch auf Kompetenz und da wäre es mehr als naiv, wenn ein Unternehmen Marktforschung beauftragt, ohne Qualitätsanspruch und -wirklichkeit des beauftragten Instituts prüfen zu können.

Will der betriebliche Marktforscher ernst genommen werden, muss er die Rolle des Vermittlers, der einfach nur die Nachfrage seiner Fach-Kollegen mit Anbietern externer Institute zusammenbringt und ein wenig Übersetzungsarbeit leistet, verlassen und die Rolle dessen einnehmen, der die Methodik und das Verfahren vorgibt.

Wenn Sie jetzt das Gefühl bekommen, dass ich die traditionelle Rollenverteilung – der Betriebliche als Vermittler und der Institutler als Experte – ablehne und das Gegenteil richtig finde, haben Sie fast recht damit. Ideal wäre es, wenn beide Seiten die notwendige Expertise hätten, aber im Zweifelsfall sehe ich die Notwendigkeit der wissenschaftlichen Methodenexpertise beim Betrieblichen. Der Institutsmarktforscher arbeitet zu großen Teilen mit festen Strukturen, Regeln und Checklisten. Nicht jeder Mitarbeiter muss da noch Experte in den wissenschaftlichen Methoden der Sozialforschung sein. Die zweite Rolle, die der betriebliche Marktforscher einnehmen muss, ist natürlich diejenige des Managers für Marktforschungsprojekte. Das ist nun deutlich weniger umstritten, hat aber ebenfalls seine Herausforderungen. Als Projektmanager hat er die Aufgabe, seine Tätigkeit und seinen Input möglichst reibungs- und geräuschlos in die Prozesse seines Unternehmens zu integrieren und den Informationsfluss „just in time“ zu realisieren. Als Projektmanager muss er laufend daran arbeiten, wie er dies ohne Qualitätsabstriche in möglichst kurzer Zeit realisieren kann. Denn für jeden Fachbereich ist es lästig, wenn die eigene Arbeit für Wochen unterbrochen werden muss, um auf die Ergebnisse der Marktforschung zu warten.

Schließlich ist da noch die Rolle des Beraters. Und spätestens hier kann sich der Betriebliche schnell auf sehr dünnes Eis begeben. Beschränkt er seine Beratung auf Fragen, welches Design, welche Methoden und Verfahren zum Einsatz kommen sollen, ist er auf sicherem Terrain. Anders wird das, wenn er aufgefordert wird, die Arbeit seines Kollegen aus dem Fachbereich zu übernehmen. Dies geschieht gerne mit der Redewendung: „Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse: Was würden Sie uns denn nun empfehlen?“ Geht er darauf ein, versucht sich der Marktforscher als Berater für Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung oder Strategie. Um beratend tätig zu werden, sollte man hinsichtlich des Beratungsgegenstands allerdings auch eine Expertise mitbringen, und das tut der Marktforscher in aller Regel nicht. Wenn Sie als Betrieblicher also Ihre Brötchen nicht genauso gut mit Vertriebstätigkeit oder Marketing verdienen könnten, dann sollten Sie auch nicht versuchen, dazu beratend tätig zu werden. Das ist Aufgabe Ihrer Kollegen aus den Fachbereichen und dafür werden diese auch bezahlt. Ihre Aufgabe ist es, durch professionelle Messungen möglichst viel Unsicherheit aus der Entscheidungsgleichung herauszunehmen. Es ist nicht Ihre Aufgabe, über die verbleibenden unbekannten Größen der Entscheidungssituation zu spekulieren.

Daneben werden eine ganze Reihe von Eigenschaften vom betrieblichen Marktforscher „verlangt“, an die dann auch gleich ganz bestimmte Verhaltens- und Leistungserwartungen geknüpft werden. Wohl eine der am häufigsten eingeforderten Eigenschaften ist die Dienstleistungsorientierung. Und so erstrebenswert es ist, den Kollegen ein hilfreicher Dienstleister zu sein, kann es doch schnell damit verwechselt werden, dass der Marktforscher bei jeder Fragestellung „pronto“ reagiert und liefert. So selbstverständlich diese Forderung klingt, ist die Erfüllung doch äußerst schwierig und mit deutlich mehr Ressourcen verbunden als man meint. Dies liegt zunächst an den meist sehr ad-hoc und partikular formulierten Fragestellungen, die häufig nach dem Briefing noch in entscheidenden Punkten geändert werden und dann tiefer in inhaltliche Details gehen sollen, als ursprünglich besprochen. Des Weiteren findet keine Abstimmung mit anderen Fachbereichen statt, die vielleicht an die gleiche Zielgruppe und zum gleichen Thema eigene Fragestellungen hätten, und so kann es schon vorkommen, dass man zwei oder drei Mal im Jahr die gleiche Zielgruppe zum gleichen Thema mit anderen Fragen untersucht.

Während also die Rolle des Methodenexperten gar nicht unbedingt verlangt wird – Institute werden nicht müde zu versichern, dass sie gewisse Defizite hier gerne kompensieren –, ist sie unbedingt Voraussetzung, um Betriebsmarktforschung richtig zu positionieren. Die Rolle des Projektmanagers ist schon deshalb notwendig, weil die Kollegen jemanden brauchen, der die Arbeit macht, aber eben vor allem, weil Inhalte koordiniert und Entscheidungen über die konkreten Vorgehensweisen fachlich fundiert sein müssen. Die Rolle des Beraters für fachfremde Inhalte, also jenseits von MaFo-Fragen, wird gerne verlangt, sollte man aber von sich weisen. Sich als ein erfolgreicher interner Dienstleister zu positionieren, ist nicht gleichbedeutend damit, über jeden Stock zu springen, der einem von Kollegen hingehalten wird.

Erschienen in planung&analyse 2/2018

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