Betriebliche Marktforscher sollten ihre Aufgaben selbst definieren

Geht in den Lead!

Untersuchungsstandards setzen
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Untersuchungsstandards setzen
Betriebsmarktforscher in Unternehmen werden gerne als interne Dienstleister bezeichnet. Ob sie das wirklich sein sollten? Auf jeden Fall sollten sie sich Gedanken über das Angebot an die Kollegen der einzelnen Fachbereiche machen. Selbstverständlich soll die Forschung relevant, belastbar und umfassend sein. Aber was heißt das eigentlich? Eckart Strangfeld, betrieblicher Marktforscher bei der Mainova in Frankfurt, hat sich dazu Gedanken gemacht.
Relevant, belastbar und umfassend – diese drei Attribute sind schnell niedergeschrieben, sollten aber näher betrachtet werden. So bedeutet Relevanz nicht, einfach nur den Ansprüchen der firmeninternen Klientel zu genügen, sondern auch den Validitätsansprüchen der Wissenschaft. Der Fachbereich bewertet die Relevanz von Marktforschungsergebnissen häufig nach ganz anderen Kriterien. Die Belastbarkeit von Ergebnissen bedeutet, dass etwa Prognosen – so sie von der Marktforschung erstellt werden – im Rahmen der Messgenauigkeiten auch eintreffen oder dass die nächste Welle nicht Veränderungen aufzeigt, die nicht mit vorhandenen Daten, sondern nur mit subjektiven Plausibilitätsvermutungen des Marktforschers erklärt werden können.

Schließlich ist eine Untersuchung umfassend, wenn sie die Fragestellung so untersucht und beantwortet, dass eine Ergebnisaussage nicht relativiert werden kann. Gerne werden von internen Kunden Einflussparameter herangezogen, die nicht Teil der Untersuchung waren, oder neue Rahmenbedingungen formuliert, die vorab nicht als Annahme genannt wurden.

Womit soll sich die Betriebsmarktforschung nun beschäftigen? Mancher wird an Kundenzufriedenheit, Preisforschung, Imageanalyse oder Ähnliches denken. Über die Relevanz solcher Forschung dürfte weitgehend Einigkeit bestehen. Aber ob es nun eher die Preisforschung, die Werbewirkungsforschung, die Wettbewerbsbeobachtung oder gar die Zukunftsforschung ist, die daneben fokussiert werden soll, wird wohl sehr unterschiedlich bewertet. Davon abgesehen werden die Unternehmen je nach Branche, Marktumfeld, Involvement der Kunden und Wettbewerbssituation ihre jeweils eigenen speziellen Themen in den Vordergrund stellen. Deshalb kann es bei der Frage, wie sich das Portfolio der internen Marktforschung zusammensetzen sollte, nicht darum gehen, welche Themenbereiche untersucht werden sollten, sondern vielmehr um die Frage, welche Funktionen die Marktforschung mit ihrem Angebot prinzipiell erfüllen soll.

Eckart Strangfeld
Eckart Strangfeld
Thomas Fedra
ist Sozialwissenschaftler und seit 25 Jahren in der Marktforschung tätig. Nach 20 Jahren als Institutsmarktforscher ist er jetzt betrieblicher Marktforscher bei der Mainova AG, Hessens größtem Energieversorger
Natürlich liegt es nahe, dass sich die Betriebsmarktforschung als interner Dienstleister versteht und anbietet. Weil das so schön kundenorientiert klingt und man mit Kundenorientierung ja auch richtig gut punkten kann. Dennoch rate ich dringend davon ab, diese Strategie bei der Positionierung der Marktforschung zu wählen, weil sie viele Nachteile mit sich bringt:
  • Situativ auftretende und mehr oder weniger spontan entstehende Fragestellungen können in hoher Anzahl auf den Tisch kommen, was die Anforderungen an das Projektmanagement und die Amplitude der Ressourcenbelastung extrem vergrößert.
  • Selbst wenn man auf eine auftretende Fragestellung schnell reagiert, ist man schon zu spät dran. Studien-Setup, Feldzeit und Reporting brauchen einfach ihre Zeit und stehen dann von vorneherein unter einem Druck, welcher der Sorgfalt und Qualität ebenso entgegenwirkt wie dem Forschungsniveau.
  • Fachbereichsmitarbeiter haben – verständlicherweise – seltener ein Interesse an der systematischen Aufklärung eines Sachverhalts als an der konkreten Antwort einer oft sehr partikularen Fragestellung. Sie interessiert, ob Plakat A oder Plakat B besser gefällt. Wie die Erfolgsfaktoren einer Imagekampagne, die von Marketingtheorien als maßgeblich definiert wurden, abschneiden, ist weniger von Interesse. Mit der prompten Reaktion auf solch vielseitige Anfragen produziert man als Betrieblicher schnell sehr viele partikulare Antworten, die außerhalb eines theoretischen Konstrukts liegen.
    So verlieren die Studien schnell den inhaltlichen Zusammenhang und werden ihrer Vergleichsbasis beraubt, können sich sogar gegenseitig widersprechen. Der Satz: „Da muss man jetzt keine Doktorarbeit daraus machen …“, ist ein untrügliches Zeichen, wenn Pragmatismus des Fachbereichs mit dem Grundsatz notwendig umfassender Aufklärung der Marktforschung kollidiert.
  • Es werden selten bis nie Anfragen vom Fachbereich kommen, Grundlagen zu untersuchen oder Methoden zu entwickeln. Aber auch diese Art Forschung ist nötig: Ab welchem Punkt ruft man durch die Stützung von Antworten Erinnerungen nur wach oder werden Erinnerungen „erzeugt“, die es in Wirklichkeit gar nicht gibt? Werden die Produkte tatsächlich „unter Freunden und Bekannten“ empfohlen oder wird die Weiterempfehlungsfrage nur verwendet, weil deren Validität niemand in Frage zu stellen wagt? Ohne auch solchen Fragestellungen als Grundlagen nachzugehen, können Methoden aber nur „dem Hörensagen“ nach beurteilt werden.
  • Die verschiedenen Fachbereiche stimmen ihr Erkenntnisinteresse meist nicht ab. Übernimmt das der Betriebliche aber erst in dem Moment, in dem er eine Anfrage eines Fachbereichs erhält, wird jedes Projekt zu einer so aufwendigen Aktion, dass man verstehen kann, wenn auf die Marktforschung lieber verzichtet wird.


Auch Grundlagenforschung ist im Unternehmen notwendig

Nein, mit der Positionierung als kundenorientierter Dienstleister tut man sich und dem Klientel keinen Gefallen. Das bedeutet nun nicht, dass man sich als Betriebsmarktforscher nicht an den Bedürfnissen seiner „Kunden“ orientieren sollte. Orientierung an den Bedürfnissen bedeutet aber nicht, reflexartig jede Frage, welche die Kollegen „über den Zaun werfen“, eins zu eins in ein Projekt zu gießen.

Eine Tatsache hilft den Betrieblichen hier sehr: Die Inhalte, die wir untersuchen, sind selten so schnell drehend, dass die Erkenntnisse, für die wir uns heute interessieren, morgen schon völlig irrelevant wären. Und so können wir für alle unsere Fachbereiche mit ihren spezifischen Aufgaben die wichtigsten Erfolgsfaktoren definieren und abstimmen – diese sollten ja aus der Ausbildung, dem Studium und über die Berufserfahrung bekannt sein –, um sie dann systematisch und regelmäßig oder entsprechend den Anlässen, wie der Entwicklung von Werbemitteln, Kommunikationskampagnen, Produktlaunches oder Strategiediskussionen, zu messen.

Parallel dazu und unabhängig von den Zeitplänen der Kollegen kann man mit Ruhe und der gebotenen Sorgfalt die treibenden Parameter dieser Erfolgsfaktoren erforschen und so die Erkenntnisse mehr und mehr vertiefen. Entscheidend ist also, nicht über jedes Stöckchen zu springen, das einem hingehalten wird, sondern für alle relevanten Fragestellungen Untersuchungsstandards zu setzen, KPIs als Währung einzuführen und so für einen stetig laufenden Fluss von belastbaren Informationen zu sorgen.

Die Vorteile liegen auf der Hand: Studiendesigns können sorgfältiger aufgesetzt werden, die Operationalisierung wird weniger willkürlich, sondern kann sich an bestehenden Theorien und vorhandenen Erkenntnissen orientieren. Forschung ist nicht mehr Stückwerk, sondern systematischer und kumulativer Erkenntnisgewinn.

Und spätestens dann, wenn für die verschiedenen Erkenntnisbedürfnisse – der Evaluation von Produkt-Ideen und -Konzepten, Werbemittel-Tests, Werbewirkungsmessung, Image, Kundenzufriedenheit und -bindung und so weiter – die Standards für Design und Testfragen entwickelt sind, kann man an der Beschleunigung der eigenen Prozesse arbeiten.

Denn die Marktforschung hat völlig zu Unrecht den Ruf, ein träges Vehikel zu sein, das alle nur aufhält. Wir bei der Mainova-Marktforschung brauchen für ein Projekt vom Briefing bis zur Berichtslegung nur zwei bis drei Tage plus Feldzeit. Wir nennen es „High-Speed-MaFo“ und verfolgen das Ziel: „Ein Projekt in 48 Stunden“.

Erschienen in planung&analyse 3/2018




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