FAZ-Digitalchefredakteur Carsten Knop

"Kaffeesatzleserei hat mich noch nie interessiert"

Carsten Knop will den Paid-Content-Bereich der FAZ massiv ausbauen
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Carsten Knop will den Paid-Content-Bereich der FAZ massiv ausbauen
Jahrelang hat Carsten Knop über das Silicon Valley und die Internet-Konzerne als Journalist berichtet. Doch im Januar hat der FAZ-Ressortleiter den Schreibtisch gewechselt. Als Chefredakteur Digitale Produkte muss er an Facebook und Google nun andere Fragen stellen. „Man kann sich in der Redaktion der FAZ kaum stärker disruptieren als durch diese Veränderung“, sagt er im Horizont-Interview.

Ihr Vorgänger von Blumencron kam 2013 als Spiegel-Online-Chefredakteur zur FAZ. Sie sind ein Eigengewächs des Hauses. Wie lassen sich bei der FAZ besser Dinge durchsetzen: als hochdekorierter Einkauf oder als Mitarbeiter mit 25 Jahren FAZ-Erfahrung im Rücken? Das hängt davon ab, in welchem Zustand sich das Projekt befindet, um das man sich kümmern soll. Mathias kam zum richtigen Zeitpunkt als Externer, weil 2013 unser Digitalgeschäft erst einmal richtig zum Leben erweckt werden musste. Das hat er gut gemacht: 2018 ist FAZ.net in guter Verfassung und ein absolut konkurrenzfähiges Nachrichtenportal. Jemand, der von innen kommt, ist in einer Ausgangssituation die richtige Wahl, in der es darum geht, einen begonnenen Aufbruch zu verstetigen. Nun müssen die Brücken in die klassische Zeitungsredaktion noch breiter und stärker gemacht werden.

Der Macher
Mit dem Internet kennt sich Carsten Knop aus. Seit 1999 schreibt er – zunächst als FAZ-Wirtschaftskorrespondent in New York, später in Silicon Valley – über die junge US-Digitalszene. Nach der Rückkehr in die Frankfurter Zentrale ist der BWLer bis Ende 2006 unter anderem zuständig für Informationstechnologien. Ab 2007 ist der 48-Jährige verantwortlicher Redakteur der Unternehmensberichterstattung, dann auch für Wirtschaft. Seit Anfang 2018 ist Knop Chefredakteur für die digitalen Produkte der FAZ.

Sie haben als einer der Ressortleiter in der Wirtschaft über das Silicon Valley und Internet-Konzerne geschrieben. Als Chefredakteur Digitale Produkte müssen Sie sich mit den großen Technologieunternehmen und -fragen ganz anders beschäftigen als vorher. Sie haben völlig recht: Man sitzt in Besprechungen und diskutiert auf einmal ganz anders über Facebook, Google und Microsoft als vorher. Und man hat es mit völlig anderen Vertretern dieser Unternehmen zu tun, nicht mehr unbedingt mit dem Kommunikationschef, sondern mit Geschäftspartnern. An vielen solcher Kleinigkeiten zeigt sich, dass man sich innerhalb der Redaktion der FAZ – neudeutsch formuliert – kaum stärker disruptieren kann als durch diese berufliche Veränderung. Das ist eine große Umstellung. Aber genau das reizt mich auch.

Wenn man auf das Digitalgeschäft der FAZ blickt, hatte man lange das Gefühl, das ist keine „echte Liebe“, um den Slogan Ihres Lieblingsvereins Borussia Dortmund zu bemühen. Mag sein, aber das ist kein FAZ-Phänomen, sondern gilt für viele klassische Medienhäuser und Verleger, die sich auf einmal die Welt neu erschließen müssen und nicht genau wissen, wie ihr Geschäftsmodell aussehen wird. Für die FAZ kann ich nur sagen: Es ist inzwischen jedem, wirklich jedem Mitarbeiter klar, dass die Zukunft der Frankfurter Allgemeinen im Digitalen liegt – was nicht heißt, dass es in zehn Jahren Print nicht mehr gibt.

Beim Spiegel-Verlag ist der Umsatz mit Digitalwerbung inzwischen größer als der mit Printanzeigen; Axel Springer versteht sich als Digitalunternehmen. Wann überflügelt bei der FAZ der Digitalumsatz das klassische Geschäft? Kaffeesatzleserei hat mich noch nie interessiert. Das A und O muss sein, erheblich mehr Online-Abos zu verkaufen und im digitalen Geschäft mehr Vertriebserlöse zu erzielen. Wir haben derzeit rund 50000 Digitalabonnenten, aber das müssen noch deutlich mehr werden. Digitale Werbung allein wird nicht genügen, um qualitativ hochwertigen Journalismus zu finanzieren.

Wie wollen Sie das erreichen? Wir haben seit Anfang des Jahres die Anzahl der Artikel hinter der Bezahlschranke verdoppelt, von ungefähr sieben am Tag auf nun 14. Besonders beliebt sind Beiträge rund um Finanzen und Immobilien, exklusive politische Analysen oder Interviews, und Texte aus Rhein-Main, die nah am Leben der Menschen sind. Die Bezahlquote werden wir rasch auf mehr als 20 Artikel pro Tag weiter steigern. Unserer Reichweite hat diese Strategie übrigens nicht geschadet. Im Gegenteil: Die Aktivität der zahlenden Nutzer auf der Site hat deutlich zugenommen.

Wer entscheidet denn, welche Beiträge hinter die Paywall kommen? Das ist eine quantitativ durch Small und Big Data gestützte Bauchentscheidung, bei der der ehemalige Blendle-Mitarbeiter Felix Hooß zusammen mit den jeweiligen Ressortleitern entscheidet, was „geplust“ wird, wie das bei uns heißt, und was nicht.

Kein Algorithmus? Nein, kein Algorithmus. Ohne Menschen, die mit Sinn, Verstand und Gefühl für Autoren und Themen entscheiden, kann man jetzt, aber auch in Zukunft keine Paywall erfolgreich betreiben.

Alle Medienhäuser beschäftigen sich mit denselben fünf Fragestellungen: Was bedeutet die digitale Transformation für mein Geschäftsmodell? Welche Bedürfnisse haben Anzeigen- und Leser-Kunden? Wie sehen erfolgreiche digitale Anzeigen- und Vertriebsmodelle aus? Wie muss man mit Facebook und Google umgehen? Wie stelle ich sicher, dass meine Mitarbeiter ihr Know-how in der permanenten Technikrevolution ausbauen? Was sind in diesem Potpourri die Schwerpunkte für die FAZ? Entscheidend für unser Haus ist definitiv die Aufgabe, überzeugende digitale Vertriebsmodelle am Markt zu etablieren. Das bedeutet nicht einfach nur, eine Paywall hochzuziehen, sondern erstens ein Schaufenster zu bauen, das die Kunden von unseren Abo-Produkten überzeugt. Und das muss zweitens auf allen Plattformen gleich gut funktionieren: 60 Prozent unserer Leser greifen mobil auf FAZ.net zu. Dies ist ein stark wachsender Trend, dem wir begegnen müssen und werden – nicht nur mit dem Ausbau der Website, sondern auch mit neuen Apps und auf Teilzielgruppen zugeschnittenen Angeboten. Die eigenen Kolleginnen und Kollegen in die digitale Welt mitzunehmen, ist wiederum eine tägliche Moderationsaufgabe.

Der Spiegel will Print- und Online-Redaktion zusammenlegen. Eine Option für die FAZ? Vielleicht, aber keine, die in irgendeiner Form am Horizont erkennbar ist.

Aber vorstellen können Sie sich das schon? Die Welt verändert sich in unserem Geschäft viel zu schnell, als dass irgendjemand sagen könnte, dass es das bei der FAZ niemals geben wird. Die Zeitung aber ist nach wie vor unsere DNA, das Kerngeschäft. Auf absehbare Zeit werden Print und Digital verzahnt miteinander agieren. Miteinander, nicht nebeneinander.

Jede Woche wird eine neue Sau durchs digitale Dorf getrieben. Wie sehr überfordern die permanenten technischen Innovationen die Medienhäuser? Sehr, weil man immer wieder Dinge hinterfragen muss, die über Jahrzehnte hinweg Gültigkeit hatten und funktioniert haben. Und weil die Mitarbeiter – sowohl im Verlag als auch in der Redaktion – viele neue Dinge lernen müssen. Und nicht jeder möchte permanent neue Dinge lernen. Das unterscheidet einen Verlag aber nicht von einem Maschinenbau-unternehmen, das sich genauso ein neues Geschäftsmodell überlegen und aufpassen muss, dass sein Business nicht von einer Plattform torpediert wird.

Ihr Vorgänger hat im Horizont-Interview im Sommer vergangenen Jahres eine Lanze für die Personalisierung von redaktionellen Angeboten und Angeboten für kleinere Zielgruppen gebrochen. Ist das auch für Sie ein großes Thema? Auf jeden Fall. Und wir sind seit dem Interview ein großes Stück vorangekommen. Auf der gerade relaunchten FAZ.net-Nachrichtenapp bekommt der Leser, sofern er sich registriert hat, Artikelvorschläge, die ein Algorithmus nach seinem Leseverhalten zusammengestellt hat. Und wir werden die Spartenprodukte, die wir im vergangenen Jahr mit dem Angebot für Juristen gestartet haben, weiter ausbauen.

Dauerthema Google, Amazon, Facebook, Apple: Sind die GAFA-Unternehmen Freunde oder Feinde? Man muss mit diesen Plattformen zusammenarbeiten, aber man muss ihnen als selbstbewusster und kritischer Partner gegenüberstehen und deutlich sagen, wenn einem etwas nicht passt. Und das kann man bei Partnern, mit denen man jahrelang gut gearbeitet hat, auch machen – beispielsweise mit Google, wo derzeit konstruktive Kooperationsangebote für Medien entwickelt werden.

Im BWL-Studium lernt man im Erstsemester: Monopole sind schlecht. Sie werden gerade in der FAZ deshalb auch genug kritische Artikel zur Marktmacht von Google und Facebook finden. Nebenbei: Wenn dem so ist, plädiere ich aber auch dafür, dass die Wettbewerbshüter der Welt aktiv werden und die Marktmacht dieser Unternehmen beschneiden. Stattdessen werden Datenschutzgesetze bemüht, die die Marktmacht der kritisierten Unternehmen sogar de facto noch vergrößern. Das ist absurd.

Die FAZ hat laut Eigenwerbung den Anspruch, „Menschen verlässliche Orientierung in unruhigen Zeiten zu geben“. Das könnte auch in einem Werbeflyer für SZ, Zeit oder Spiegel stehen. Was macht die FAZ anders? Das streben unsere Mitbewerber in der Tat bestimmt auch an. Dennoch gibt es große Unterschiede. Erstens ist die FAZ seit jeher eine sehr starke Autorenmarke. Zweitens gibt es in der FAZ eine einzigartige Vielfalt in der Herangehensweise an ein und dasselbe Thema: Da wirft dann die Wirtschaft einen FAZ-Blick drauf, die Politik und auch das Feuilleton. Und drittens gibt es im Gegensatz zu anderen Medien keinen Chefredakteur, der versucht, alles zu streamlinen. Die FAZ hat Herausgeber, die in ihren jeweiligen Ressorts die publizistische Vielfalt vorgeben. Diese Art der publizistischen Produktion gibt es nur bei uns.

Deutschland hat eine Staatsministerin für Digitalisierung. Was würden Sie Dorothee Bär empfehlen? Ich würde ihr empfehlen, nicht sofort ins Silicon Valley zu reisen und weniger an Flugtaxis zu denken. Stattdessen sollte sie an der Schnittstelle zu künstlicher Intelligenz und vernetzter Industrie Gespräche mit Unternehmen suchen, die exakt dort tätig sind. Davon gibt es überraschend viele – gerade in Deutschland.




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