Digitalisierung

15 Faktoren, die für den Erfolg digitaler Geschäftsmodelle entscheidend sind

Sonntag, 10. Juni 2018
Neue digitale Geschäftsmodelle dringend gesucht! Es gibt wohl kaum einen Wirtschaftszweig, auf den das nicht zutreffen würde. In der Kommunikationsbranche ist die Not aber besonders groß. Das weiß auch Medienprofessor Andreas Moring. In seinem Gastbeitrag stellt der Studiengangsleiter Communication & Media an der BiTS Hamburg 15 Kriterien vor, denen digitale Business-Modelle standhalten müssen.

Die klassischen Bewertungs- und Entwicklungsmethoden stoßen bei digitalen Innovationen an ihre Grenzen. Wir brauchen neue Benchmarks. Die richtigen für heute und morgen. Die richtigen für digitale und digitalisierte Märkte. Das ist die Grundlage des Binary Innovation Development Accelerator Concept - kurz BIDAC. 



BIDAC wurde entwickelt durch die Auswertung digitaler Erfolgskritierien der vergangenen gut zwanzig Jahre, aus verschiedenen Innovations- und Entwicklungsmethoden, aus der Logik daten- und informationsgetriebener Ökonomien und langjährigem Praxiswissen in Transformation, Innovation und Disruption. Die Grunderkenntnis: Digitale Innovationen müssen in ihrer Umsetzung und Entwicklung auch einer digitalen Logik folgen. Einer binären Logik. Null oder eins - erfüllt oder nicht erfüllt. Nur so kommen Unternehmen, egal ob Gründer oder Etablierte, zu klaren Entscheidungen, sicheren Zielen und der notwendigen Geschwindigkeit im exponentiell beschleunigten Wettbewerb.

Das BIDAC-Framework eignet sich zur (Weiter-)Entwicklung und Bewertung von innovativen Ideen, Konzepten und Business-Modellen in digitalisierten Märkten, zur Identifikation von Unternehmen beziehungsweise Optionen für Kooperationen, Beteiligungen, Merger oder Übernahmen. Das Ergebnis ist ein klarer Blick auf die Stärken eines Angebots oder Geschäftsmodells und auch auf die eventuell vorhandenen Schwachpunkte. Die identifizierten Schwachpunkte sind die Stellen, an denen noch weiter verbessert und entwickelt werden muss. Und die BIDAC-Kriterien geben dabei die Richtung vor. Insgesamt sind es 15 Kriterien. 


1.

Client or Company

Dient die Idee einem definierten Kundenbedürfnis und richtet sich konsequent daran aus? Warum (nicht)? Die klar definierten Bedürfnisse und Wünsche der avisierten Kunden müssen den Dreh- und Angelpunkt des Angebots ausmachen. Egal, ob es sich um bewusste oder unbewusste Bedürfnisse und Wünsche handelt. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass die gegebenen Bedürfnisse oder Bequemlichkeiten in einem bestehenden Unternehmen (Company) eben nicht Ausgangspunkt für die Entwicklung sein dürfen.

2.

Competence or Crap

Baut die Idee auf einer wirklichen Kompetenz der Gründer auf? Ist diese Kompetenz gut geschützt? Der Kern des innovativen Angebots muss in einer eindeutigen Kompetenz des Unternehmens liegen. Diese Kompetenzen müssen auf einem überlegenen Leistungsniveau sein, ansonsten sind es „Allerweltsfähigkeiten“ und damit „Schrott“ (Crap). Die eigenen Kompetenzen müssen einzigartig und schwer kopierbar im Vergleich mit eventuellen Wettbewerbern sein und für die Kunden relevant.

3.

Converge or Cupel

Werden in dem Vorschlag unterschiedliche Services, Produkte oder Aspekte davon zusammengebracht, die bisher nicht gemeinsam zu bekommen waren? Innovative Angebote sind immer dann erfolgreich, wenn sie unterschiedliche Fähigkeiten und Nutzenterlebnisse kombinieren. Gerade in digitalen Märkten spielt die Konvergenz von bisher nur getrennt (Cupel) zu habenden Diensten eine besondere Rolle.

4.

Data or Darkness

Sagt der Vorschlag etwas darüber aus, wie sinnvoll und realistisch Daten gesammelt und ausgewertet werden sollen? Eine wichtige Voraussetzung für digitalen Erfolg ist, eine klare Übersicht und eine klaren Durchblick durch die Daten sicherzustellen, die bei der Nutzung des jeweiligen Angebots entstehen. Das Tracking ist dabei ebenso von Bedeutung wie die Ablage, Organisation und Haltung der Daten.

5.

Dialogue or Diction

Ist die Konzeption so angelegt, dass die Nutzung einen dialogischen Charakter aufweist, der dem Kunden das Gefühl gibt, selbstbestimmt zu handeln? Die Zeiten vorgegebener Nutzungswege und eindimensionaler Funktionsweisen sind, zumindest in digitalen Märkten, weitgehend vorbei. Vorschriften (Diction) sind out. Vielmehr kommt es darauf an, Menschen verschiedene Wege und Alternativen in der Benutzung und im Einsatz von Produkten und Services zu bieten.

6.

Gap or Grave

Zielt die Idee auf eine Lücke sowohl im Konsumentenmarkt der angepeilten Zielgruppe(n) als auch auf eine Lücke in den bisherigen Innovations- und Optimierungsschwerpunkten der marktbeherrschenden Anbieter? Nur eine klare Marktlücke im Kundenbedarf lohnt den Entwicklungsaufwand und das Risiko. Gleichbedeutend ist aber auch eine entsprechende Lücke bei den Entwicklungs- und Marktbearbeitungsmustern der anderen Anbieter im Markt. Ist eine solche, sozusagen doppelte Lücke nicht auch gleichzeitig vorhanden, kann man alle Anstrengungen letztlich begraben (Grave).

7.

Grow or Go

Hat die Idee einen inhärenten Wachstums- und Skalierungscharakter, der sich verstärkt?  Innovationen sind dann in digitalen oder digitalisierten Märkten erfolgreich, wenn sie einen inhärenten Skalierungscharakter aufweisen. Das bedeutet, dass das Verhältnis von Umsatz- und Kostenwachstum mit zunehmenden Umsatz immer positiver wird, also der Deckungsbeitrag und damit der Gewinn überproportional steigt.

8.

Multi or Mono

Wird der Service oder das Produkt auf mehreren Kanälen den avisierten Kunden zugänglich gemacht und gibt es eine multiple Kundenbindung?  Das Angebot muss auf möglichst vielen möglichen Kanälen und Zugangswegen zur Verfügung gestellt werden. Diese multiplen Wege sind nicht nur notwendig und sinnvoll, um auf die Vorlieben und unterschiedlichen Nutzungsgewohnheiten der Kunden einzugehen. Sie dienen gleichfalls der multiplen Kundenbindung.

9.

Open or Obstructed

Können über Schnittstellen Erweiterungen und Zusatzangebote auch von Dritten für das Produkt oder den Service geliefert und angebunden werden? Produkte und Services in digitalen Märkten müssen prinzipiell offen angelegt sein. Das bedeutet, dass andere Zusatzangebote und Erweiterungen verhältnismäßig einfach an das Angebot angedockt und mit ihm verbunden werden können. Das gilt sowohl für eigene Erweiterungen und Verlängerungen, als auch für Erweiterungen und Verlängerungen von Dritten.

10.

Package or Particular

Bietet das Konzept die Möglichkeit, das Angebot in Form von kombinierbaren Bausteinen als Pakete zu vertreiben? Variable und möglichst frei zusammensetzbare Paketangebote und unterschiedliche Versionen machen ein Produkt attraktiver. Der Vorteil in digitalen Märkten mit digitalen Produkten ist, dass genau das mit nicht materiellen Angeboten viel einfacher und billiger machbar ist, als mit klassischen und physischen Produkten.

11.

Plastic or Plumbum

Hat die Idee für den Service oder das Produkt einen plastischen, formbaren Charakter, so dass es sich an die individuellen Gewohnheiten und Präferenzen der Nutzer anpasst und anschmiegsam wird? Plastisch sein heißt formbar sein, heißt veränderbar und anschmiegsam sein. Eben nicht so starr und schwer wie Blei (Plumbum). Hier bezieht sich der plastische Charakter auf die Anschmiegsamkeit und Anpassbarkeit als Personalisierung und Individualisierung.

12.

Platform or Product

Hat das Konzept das Potenzial, einen Plattformcharakter zu entwickeln, Netzwerkeffekte und Lock-In Effekte zu entfalten und für Drittanbieter attraktiv zu sein? Eine Innovation mit Plattformpotenzial hat prinzipiell eine Menge Vorteile, denn hier kommt der inhärente Wachstums- und Skalierungscharakter am stärksten zum Tragen. Und über eine Plattform lassen sich Paketangebote einfacher erstellen, Plattformen sind leichter zu öffnen für externe Entwickler und Zulieferer und sie sind natürlich auch per se besser adaptierbar für Multikanal-Konzepte und multiple Kundenbindung.

13.

Rebundle or Replicate

Kombiniert das Konzept des Produktes oder des Services in der eigenen Wertschöpfungslogik die Bestandteile etablierter, meist analoger, Wertschöpfungsketten in neuer Form und mit neuer Gewichtung? Die Wertschöpfungslogik digitaler Innovationen muss im Vergleich zu bekannten Angeboten neu zusammengesetzt und die einzelnen Teile der Wertschöpfungsketten aufeinander aufgebaut werden (Rebundle). Eine Replik der analogen Wertschöpfungsketten für neue, kombinierte digitale Angebote kann deswegen nicht erfolgreich sein. Hierin besteht einer der großen Fehler bei dem Versuch, etablierte Unternehmen und deren Angebote digital zu transformieren.

14.

Serving or Searching

Weist das Produkt oder der Service einen für den Nutzer dienenden und inspirierenden Charakter auf? Je mehr sich ein Angebot an den Nutzer anpassen kann, desto einfacher und intuitiver wird die Benutzung. Das digitale Angebot erleichtert dem Nutzer alle mit ihm verbundenen Tätigkeiten, bekommt einen dienenden Charakter (Serving) – und verlangt eben nicht ständig die passende oder richtige Lösung und Bedienung suchen zu müssen (Searching).

15.

Value or Vanish

Steigt mit der Nutzung des  Produkts oder der Dienstleistung das Nutzen- und Wertempfinden? Manche Bedürfnisse nutzen sich in gewisser Weise ab durch die Inanspruchnahme von dafür kreierten Dienstleistungen und Produkten, andere wiederum nicht. Das Ansprechen letzterer Art, sei es gezielt oder als weiteres Feature zu einem anderen Angebot, ist mittel und langfristig erfolgreicher, weil es Kunden bindet.

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