Was Medien und Marken brauchen

Bewegtbild: Wer hat Angst vorm bösen Wolf?

Das Bannerbusiness schwächelt, die TV-Industrie ist im Umbruch, nach Google und Facebook setzt der 140-Zeichendienst Twitter ganz stark auf Video, und mit Goldbach Germany will ein nach eigenen Aussagen neutraler Vermarkter Bewegtbild ganz groß machen. Keine Frage: Bewegtbild ist nicht ein, sondern das Thema des Jahres 2015. „Von Treibern und Getriebenen“ lautete das Motto des DMK – und wie bei vielen neuen Märkten kann man derzeit nicht absehen, wer wen antreibt und das Rennen machen wird.


Netto 700 Millionen Euro stark soll der Markt bis 2018 werden, schätzt Christoph Schuh, Vorstand Tomorrow Focus. TV-Sender gehen mit einem „natürlichen“ Vorsprung ins Rennen. Aber auch Vermarkter, die ursprünglich aus dem Printbereich kommen, erhoffen sich große Chancen. Dass Axel Springer mit ihrem Vermarkter ASMI den TV- und Bewegtbildmarkt ganz gezielt angeht, ist bekannt. Auf dem DMK erheben neben ToFo Interactive Media und United Internet Media-Bewegtbild-Kompetenz. Der Markt ist schon eng, bevor überhaupt feststeht, wie lukrativ er wirklich ist.

Zumal die amerikanischen Anbieter mit Hochdruck am Auf- und Aufbau ihrer Geschäftsmodelle arbeiten. Die Pläne der börsennotierten US-Unternehmen mögen gigantisch sein. Doch Angst vorm bösen Wolf muss nicht sein. Beispiel Twitter: Der Kurznachrichtendienst hatte kurz vor dem DMK verkündet, Videoanwendungen einzuführen. Wie die genau aussehen sollen, konnte oder wollte Twitter-Deutschlandchef Thomas de Buhr auf dem DMK nicht verkünden. Seine konkreteste Angabe: Die Pläne sollen noch in diesem Jahr umgesetzt werden. „In diesem Jahr“. Man denkt immer, US-Digitalgrößen seien Time-to-Market-Weltmeister, und lernt in Frankfurt: Manchmal brauchen selbst Highspeed-Unternehmen mehr Zeit für gewisse Dinge, als ihnen wahrscheinlich lieb sein wird.

Display-Banner: Das Ende einer Liebesbeziehung?

Bislang hat man eigentlich nur Printleuten nachgesagt, ihr eigenes Metier schlechtzureden. Doch derzeit tendieren auch die erfolgsverwöhnten Digitalmanager dazu, ihr Medium kritischer zu beäugen als notwendig ist. Zumindest, wenn es um Banner geht. Dass Twitter-Manager de Buhr und Facebook-Geschäftsführer Scott Woods in Frankfurt schmerzfrei konstatieren, „Banner haben ein Problem“, verwundert nicht: Beide Unternehmen haben ihre Schwerpunkt im Mobile-Bereich und leben nicht von klassischen Bannern.  TV-Experte Martin Krapf schüttelt verwundert den Kopf, als BVDW-Chef Matthias Ehrlich ausführlich darlegt, warum es ein „hausgemachtes Problem“ ist, dass die Bannerwerbung  Federn gelassen hat. Solche Ehrlichkeit mag PR-versierte Medienmanager überraschen. Andererseits: Offen die Probleme zu benennen kann doch auch helfen, sie zu beheben.


Auch ToFo-Manager Schuh kritisiert die Überfrachtung der Websites mit Werbeplätzen: „Wir müssen eine gesunde Dosis an Werbung finden.“ Das ist ein Vorschlag, der durchaus gewissen Charme hat. Wer ab und an US-Websites ansteuert, wird feststellen, dass viele Portale deutlich weniger Banner(plätze) haben als Spiegel Online oder Focus Online: Bannerwerbung in den USA ist viel stärker Image- als klick-orientiert. Doch betriebswirtschaftlich macht die Umstellung auf weniger Werbeplätze nur dann Sinn, wenn die verbleibenden Banner deutlich teurer werden. Wie soll das in einem Markt funktionieren, der durch einen galoppierenden Preisverfall bei klassischen Displayformaten gekennzeichnet ist?

Dass die Liebesbeziehung von Werbungtreibenden und Mediaagenturen zur Bannerwerbung im Besonderen und Digital im Allgemeinen derzeit auf eher wackligen Füßen steht, musste auch Paul Mudter, Chef des Onlinevermarkterkreises im BVDW, erfahren. Beim Media-Pitch – Vertreter von TV, Print, Radio, Digital und Out–of-Home haben fünf Minuten Zeit, Werbung für ihre Gattung zu machen -  wird Digital von der vierköpfigen Jury sehr kritisch begutachtet. Die Kritik überrascht die meisten Zuhörer, ist eigentlich aber nicht verwunderlich. Digital ist mittlerweile ein riesiges eigenes Werbeuniversum mit zahllosen Formaten, Möglichkeiten und teilweise vollkommen divergierenden Abrechnungs- und Geschäftsmodellen - vielfältiger, aber auch viel komplizierter als TV oder Print es jemals waren: Und wie will man Display, Suche, RTA, RTB, Mobile, Sponsoring, Content Marketing, Native Advertising und und und vernünftig ungeduldigen Media-Experten nahebringen?

Àpropos Native Advertising: Tina Müller, Opel-Marketingvorstand, gibt in Frankfurt zu Protokoll, dass die Opel-Experimente mit Native Advertising bei Buzzfeed Deutschland weniger erfolgreich waren als gehofft.  Conklusio: Auch die Alternativen zu ungeliebten Bannerformaten sind keine Selbstläufer.


Dass nicht alles, was aus dem Hause Google kommt, ein Selbstläufer ist, hat der Suchgigant in den vergangenen Wochen erfahren müssen. Der Verkauf der unbeliebten Google-Brille ist vor wenigen Tagen eingestellt worden. In den USA ist im Dezember erstmals seit Jahren der Marktanteil von Google an der Suche deutlich zurückgegangen. Auch in Deutschland und Europa wird der Ton für den Internetgiganten rauer – eine Zerschlagung steht für EU-Digitalkommissar Günther Oettinger genauso wenig an wie für Kartellamtschef Andreas Mundt. Oettinger sagt beim DMK: „Was Google geleistet hat, ist unternehmerisch gesehen Weltklasse.“ Gleichzeitig müsse verhindert werden, dass Google seine Marktstellung missbauche, ein schwieriges Unterfangen: „Google wird nie Kellner sein, sondern immer Koch. Google wird nie zuliefern, sondern will immer im Mittelpunkt der Wertschöpfung bleiben. Aber auch dieser Konzern muss Neutralität und Diskriminierungsfreiheit beachten.“ Aller Kritik zum Trotz: Bei den deutschen Werbungtreibenden ist Google nach wie vor hoch im Kurs: "Viele OWM-Unternehmen sind in einer Phase, in der sie Dinge ausprobieren. Da spielen Google, Facebook und Amazon eine gewisse, zum Teil große Rolle", sagt Tina Beuchler, Nestlé-Mediachefin und Vorsitzende des Kundenverbandes Organisation Werbungtreibende im Markenverband (OWM).

Agenda 2015: Das Zukunftsmodell der Medien

 Es gehört zur Tradition des DMK, jedes Jahr die Frage nach der Zukunft der klassischen Medien zu stellen und die Großverlage einem diskursiven Fitnesstest zu unterziehen. Bei diesem DMK wird so klar wie nie in den Jahren zuvor: Es gibt nicht die „Zukunftsstrategie“, sondern je nach Ausgangslage und Strategie vollkommen unterschiedliche Optionen. Früher gab es ein monolithisches Geschäftsmodell: Journalismus plus Anzeigen plus Vertrieb. Heute gibt es Pluralismus: Bauer setzt auf Print. G+J beschwört die Magazin-Tradition. Die Handelsblatt-Gruppe ist eine „Gemeinschaft zur Verbreitung des wirtschaftlichen Sachverstands“, Konferenzen inklusive. Axel Springer setzt auf Paid Content. Und Burda verkauft mit gutem Gewissen Tierfutter. Es ist zwar verständlich, dass sich Axel Springer über Hubert Burdas Skepsis in Sachen Paid Content mokiert. 250.000 Abos gibt es schließlich für Bild +, berichtet HORIZONT-Medienfrau des Jahres Donata Hopfen bei der Preisverleihung am Abend. Aber: Es gibt eben nur eine „Bild“, die aufgrund ihrer Markenstärke digital leichter zu monetarisieren ist als „Focus“, „Stern“ oder die meisten Tageszeitungen. Pluralismus bedeutet auch: Eine allgemein verbindliche Definition von Qualitätsjournalismus fällt zunehmend schwerer – auch weil die Leser und Zielgruppen, die angesprochen werden, so unterschiedlich sind: Boulevard funktioniert nun mal anders als ein Wochenmagazin.


Dass Printjournalismus anders funktioniert als Digitaljournalismus, ist ein alter Hut. Gerade deshalb, so Matthias Müller von Blumencron in der DMK-Diskussion über Eskalationsjournalismus, dass man sich vom Vorurteil verabschieden sollte, nur Print liefere Qualitätsjournalismus: „Das erinnert mich an eine Diskussionsrunde aus dem Jahr 2005“, befindet der FAZ-Digitalchef und ergänzt: „Das Internet ist das Beste, was unserer Branche passieren konnte.“

Was das Marketing braucht

Von den Medien zu den Werbungtreibenden: Die Branche ist eine andere, die Herausforderungen  die gleichen. Personalisierung, Digitalisierung und Komplexität bestimmen den Berufsalltag der CMOs. Prognosen zufolge wird der IT-Etat eines CMO in wenigen Jahren höher sein als der des IT-Chefs in einem Unternehmen. Entwickelt sich der CMO zum Chief Technology Officer und Consumer Technology Officer? Lautet eine Fragestellung auf dem DMK. Dass das technische Verständnis eines Chief Marketing Officers der  nächsten Generation größer sein muss als jetzt, glaubt Opel-Marketingvorstand Tina Müller genauso wie Jens Bischof, auch wenn der Lufthansa-Top-Marketer vor zuviel neuen Funktionen mit einem C am Wortanfang warnt. Markenführung ist auch ohne neue Berufszweige komplizierter geworden, weil die Marken austauschbarer geworde, die Plattformen für Kundenansprache explosionsartig gestiegen sind und nicht mehr nur einmal im Monat, sondern gefühlt zweimal in der Woche eine neue digitale Sau durchs Dorf getrieben wird. „Individualität ist das neue Premium“, lautet das Credo von Opel-Chef Karl-Thomas Neumann und von Marketingvorstand Tina Müller. „Nonstop you“ heisst es bei der Lufthansa. Beiden gemeinsam: der Versuch, mit emotionaler Kundenansprache, absoluter Serviceorientierung und Top-Produkten die Marke neu, nämlich stärker, zu positionieren.

Oliver Samwer: Mut, Geld und der Abschied vom Businessplan

Oliver Samwer, das junge Internet-Urgestein von Rocket Internet, war der Keynote-Speaker des HORIZONT Award. Seine Rede passte bestens in die Diskussionen auf dem DMK, den Preisträgern und der Stimmung der 1000 Gäste. Für den 42-jährigen Entrepreneur steht außer Frage, dass sich deutsche Unternehmen und Medien ein großes Stück vom mobilen Internet-Kuchen holen können. Warum gerade mobile? Weil mit dem mobilen Internet eine neue Zeitrechnung beginnt.  „Sie haben die Talente", appelliert er an die Gäste des HORIZONT Award. Und fügt hinzu: "Wir müssen nur etwas mutiger sein, mehr Selbstvertrauen haben und mehr investieren." Und zur Not auch ohne einen Businessplan. So könne demnächst vielleicht auch in Deutschland ein kleines Google, ein kleines Ebay oder Ähnliches entstehen. Wie bei allen Keynotes klingt das einfacher, als es in Wirklichkeit ist. Aber: Mehr Mut und Risiko würde dazu führen, dass man sich nicht jedes Jahr aufs Neue skeptische Gedanken über die Zukunft des eigenen Business machen müsste.