Arbeitsteilung in Redaktionen

Warum das Newsroom-Prinzip ein Irrweg ist

Mittwoch, 31. August 2016
Um redaktionelle Prozesse zu verschlanken, bedienen inzwischen viele Verlage Print und Online aus einem gemeinsamen Contentpool bzw. Newsroom. Medienprofessor Andreas Moring, Studiengangsleiter Communication & Media an der BiTS Hamburg, plädiert jedoch weiterhin für eine Trennung beider Bereiche. Warum, erklärt er in seinem Gastbeitrag für HORIZONT Online.
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Das aktuelle Informations- und Nachrichtengeschäft, dem die Tageszeitungen sich immer noch verpflichtet fühlen, können sie nicht mehr entsprechend den Markt- und Kundenerwartungen bewerkstelligen. Tägliche Nachrichten müssen konsequenterweise ein rein digitales Geschäft sein. Das Printprodukt lebt weiter, erscheint aber nur noch zwei bis drei Mal pro Woche. Nur so kann "Zeitungsgeschäft" im lokalen und regionalen Rahmen sinnvoll sein.


Das bedeutet, dass Online- und Printaktivitäten vor allem in der journalistischen Produktion, also der Redaktion, getrennt werden müssen. Unterschiedliche Produkte für unterschiedliche Kunden, unterschiedliche Nutzungsszenarien, unterschiedliche Kundenerwartungen und noch dazu mit sehr unterschiedlichen, charakteristischen und wettbewerbsrelevanten spezifischen Merkmalen müssen in unterschiedlichen Organisationen erstellt und redaktionell vermarktet werden. Die werbliche Vermarktung kann dagegen zentral erfolgen, um Kunden die passenden Kombinationen für deren Ziele und Zielgruppen anbieten zu können und die Vertriebskosten über Verbundeffekte gering zu halten. Aktuell wird jedoch vorherrschend der Versuch gemacht, redaktionell alle vorhandenen und potenziellen Kunden aus einer Organisation heraus mit Angeboten zu bedienen. Unter diesen Bedingungen wird immer mindestens ein Geschäftsbereich zu kurz kommen oder es werden beide Bereiche darunter mittel- und langfristig leiden. Das ist die Situation im deutschen Zeitungsmarkt: Printprodukt und digitale Aktivitäten sind redaktionell inhaltlich und vermarkterisch in einem Newsroom synchronisiert. Zunächst wird ein "Contentpool" gebildet, aus dem heraus dann die einzelnen "Kanäle" (dabei sind die Kunden entscheidend, nicht der Kanal!) von Redakteuren, denen unterstellt wird alle Formen des modernen, digitalen Journalismus gleich gut zu beherrschen, "bespielt" werden. Resultat: Die Erwartungen der Kunden am Ende der verschiedenen "Kanäle" werden deutlich unzureichend erfüllt.

Belege dafür? Zum Beispiel die im Vergleich zu anderen Medien allermeist sehr schlechten Social Media Aktivitäten von deutschen Regional- und Lokalzeitungen. Oder die äußerst mickrigen Umsätze von "Paid Content" beim "Qualitätsjournalismus" der Regional- und Lokalzeitungen. In einem Wettbewerbsumfeld, das durch ein Informationsüberangebot und extrem niedrige Zahlungsbereitschaften geprägt ist, ist es aber notwendig von vornherein passend produzierte Inhalte und Services anbieten zu können, die sich von der Vielzahl der anderen Alternativen wirklich unterscheiden. Das kann durch eine Newsroom-Produktion bei Zeitungsmarken nicht erreicht werden. Der angestrebte Effizienz- und Kostenvorteil, der mit Newsrooms bei Zeitungen verbunden wird, wird mittel- und langfristig negativ überkompensiert. Die Qualität des Printprodukts leidet und enttäuscht immer mehr Leser und Abonnenten, gleichzeitig gelingt es im digitalen Bereich aus den oben genannten Gründen nicht, das Marktpotenzial auszuschöpfen und Geschäft aufzubauen. Zudem wird verhindert, dass sich Print und Online auf ihren Märkten und mit ihren Kunden entwickeln, da der eine Bereich immer den Zwängen des anderen unterliegt und sich nicht frei und schnell genug an veränderte Marktbedingungen anpassen kann. In einem digitalen Markt, der durch Agilität und Geschwindigkeit geprägt ist, ein existenzbedrohender Nachteil.

Das gilt auch für die darüber stehenden Marktphilosophien und Unternehmenskulturen. Die Kultur eines materielle Massenprodukte herstellenden Unternehmens mit den entsprechenden Kunden, ist zwangsläufig anders, als die Kultur eines Unternehmens, das mit immateriellen Produkten und in erster Linie dazugehörigen Dienstleistungen Geld verdienen muss. Das Ziel, durch einen Newsroom auch eine gemeinsame Kultur zu erzwingen, behindert gerade beide Bereiche im Entfalten und Leben einer Kultur, die für den Erfolg im Markt unabdingbar ist. Im zumindest kurzfristig günstigen Falle wird das klassische Printgeschäft als der größere Erlösbringer konserviert und gepflegt, während sich die Digitalaktivitäten weder journalistisch noch wirtschaftlich erfolgreich entwickeln. Im ungünstigen Fall, sind weder Printbereich noch Digitalbereich mit ihren Produkten und Leistungen in der Lage die Kundenerwartungen zu erfüllen und das Marktpotenzial auszuschöpfen.
„Der angestrebte Effizienz- und Kostenvorteil, der mit Newsrooms bei Zeitungen verbunden wird, wird mittel- und langfristig negativ überkompensiert.“
Andreas Moring
Um dieses Dilemma zu umgehen, müssen Digitales und Analoges getrennt organisiert sein und autark agieren können. Die Kundenerwartungen an analoge und digitale Informations- und  Nachrichtenprodukte sind sehr unterschiedlich, die Nutzungsgewohnheiten und Nutzungsumstände sind sehr unterschiedlich, die Wertesysteme von Kunden und Wettbewerbern sind zwischen analogen und digitalen Märkten unterschiedlich, die wettbewerbsrelevanten Kriterien sind unterschiedlich, die Produktions- und Wertschöpfungsketten sind unterschiedlich, die Vermarktungs- und Verkaufsregeln sind in analogen (standardisterte Massenprodukte) und in digitalen Märkten (individualisierte Produkte, Connected Consumption) unterschiedlich, ja sogar in weiten Teilen gegensätzlich. Unterschiedliche Produkte und Angebote auf unterschiedlichen Märkten können ihre jeweiligen Stärken nur ausspielen, wen sie auch von Organisationen erstellt und vermarktet werden, die sich auf diesen Markt konzentrieren und ihn kennen. Nur dann ist es möglich, das vorhandene Kundenpotenzial auszuschöpfen und in beiden Bereichen ökonomisch letztlich wirklich erfolgreich zu agieren.



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