Anzeige. iCONSMR-Kongress 2018 von defacto X

Die Folgen der permanenten Innovation in Wirtschaft und Gesellschaft

Christine Blei
Vom 23. Stock des Emporio Hamburg gleitet der Blick von der Außenalster über Dächer, Fassaden und Straßenschluchten hinweg zu den Kränen im Hafen. Nur von oben, aus der Distanz, entsteht eine Übersicht, offenbart sich die Geometrie der Stadt. Doch sogleich schweifen die Gedanken weit in die Ferne hinaus: Austin in Texas ist das Thema des Reiseberichts, den Jan Möllendorf und Claus Schuster, die beiden Geschäftsführenden Gesellschafter von Defacto X, den rund 230 Zuhörern am Morgen des 16. Mai präsentieren.

Genauer gesagt dreht es sich weniger um die linksliberale Hauptstadt des sonst rechtskonservativen US-Bundesstaats als um die dort jährlich im Frühjahr stattfindende South by Southwest. Die kurz SXSW genannte Veranstaltung ist Musik- und Film-Festival, Konferenz und Messe für interaktive Medien in einem und zeigt wohl gerade wegen dieser Mischung besser als andere Events, wo die Reise in puncto digitaler Wandel hingeht – oder möglicherweise hingehen könnte. Denn allzu viele Gewissheiten haben die beiden Referenten nicht mitgebracht. Sie berichten von „coolen Ideen“ und „tollen Impulsen“. Aber schon im Rausch der Eindrücke haben sie sich oft gefragt, was wohl bleiben wird. Schuster: „Noch weiß niemand, was sich durchsetzt.“

Manchmal hilft theoretische Erkenntnis eher als Erfahrung, die Dinge zu verorten und den Wegweiser wenigstens einigermaßen in die richtige Richtung zu stellen. Das ist das Metier von Jens Cornelsen, Chef von Defacto Research & Consulting, der während der Iconsmr-Treffen traditionell die Ergebnisse einer eigenen Studie vorstellt. Er formuliert Leitlinien, die Marketern gerade zu Zeiten der permanenten Innovation und der sie begleitenden Phrasenflut Orientierung bieten sollen: Nicht die lukrativste Gewinnaussicht, erklärt er, sondern das beste Nutzenversprechen und die größte Alltagstauglichkeit bestimmen über den Erfolg eines Produkts. Und am Ende entscheide nicht der Entscheider, sondern der Kunde.

In diesen zwei Sätzen steckt die Essenz der Consumer-Centricity, die sich Defacto X auf die Fahne geschrieben hat. Freilich sind die Mühen der Ebene oft groß. Adidas beispielsweise befindet sich als börsennotiertes Unternehmen in der Zwickmühle zwischen Kundenzentrierung und Shareholder-Value. Dennoch will sich die Konzernleitung vom kurzfristigen Renditedenken lösen und an nachhaltigen Zielen orientieren. Laut Senior Director Stefan Bögle gehört dazu vor allem die stärkere Einbeziehung von Kunden und Konsumenten ins Unternehmen: „Wir möchten ihre Bedürfnisse und ihr Begehren verstehen, und sie mehr Produkte mitgestalten lassen.“

iCONSMR-Kongress 2018: Consumer Centricity


Bögle nennt drei konkrete Schritte, die dahin führen sollen: Erstens der intensive Dialog über soziale Medien. Zweitens Geofences in den Läden, um das tatsächliche Kundenverhalten leichter zu ermitteln. Last, but not least die Abhängigkeit der Bonus-Zahlungen an die Mitarbeiter vom Kunden-Feedback.

Umbau-Erfahrung besitzt auch Antonius Fromme, Geschäftsführer von Mobilcom-Debitel, das gerade vom Mobilfunk-Service-Provider in ein Digital-Lifestyle-Unternehmen, beispielsweise fürs smarte Zuhause, verwandelt wird. Zugleich mutiert der Reseller vom Multichannel- zum Omnichannel-Anbieter, der die verschiedenen Kanäle nicht mehr nebeneinander, sondern integriert betreibt. Die rund 10.000 Tarife und 15.000 Artikel werden in wenigen eigenen Filialen, hauptsächlich aber in Partnergeschäften verkauft, zudem online und via Social Media, mittels App und Callcenter. Fromme hebt zwei Ziele hervor: Die Kunden sollen je nach Laune zwischen den Vertriebswegen wechseln können, also etwa im Laden auch eine Online-Bestellung aufgeben oder per Internet ein Beratungsgespräch im Shop vereinbaren. Gleichzeitig aber möchte Mobilcom-Debitel die Kunden am liebsten doch in die Läden locken, denn dort sei die Chance auf Zusatzverkäufe am größten.

„Unser Umbau ist weniger ein Marketing-Thema als eines der Organisation und Technik“, resümiert Fromme. Dass technische Neuerungen dagegen auch zweitrangig sein können, berichtet Markus Guggenbühler, Chief Information Officer von Manor. Die größte schweizerische Warenhauskette mit einem Jahresumsatz von 2,6 Milliarden Franken ist erst vor drei Jahren in den E-Commerce eingestiegen und verfügt erst seit einem Jahr über ein CRM-System. „Aber es gibt uns immer noch“, lacht Guggenbühler. Er sieht Technik nach wie vor nur als Hilfsmittel an. „Worum es wirklich geht, ist das Wissen über die Kunden und die Ausrichtung des Unternehmens an ihren Wünschen.“

Dem mag Julian Grießl, Bereichsleiter CRM International der Parfümeriekette Douglas, nicht widersprechen. Er betrachtet es als einen permanenten Prozess, das Customer-Relationship-Management an die Kundenbedürfnisse anzupassen. Dazu gehöre auch, mit Konsumenten vornehmlich darüber zu reden, was sich mit den Produkten anfangen lässt – und weniger über die Produkte selbst. Zwei Drittel der Douglas-Kunden, erklärt Grießl, sei das Produkterlebnis inzwischen wichtiger als der Produktbesitz. „Darauf müssen wir uns einstellen.“

Nicht jede Marke ist eine Love-Brand. Der FC Schalke 04 braucht sich darum keine Sorgen zu machen – seine Kunden sind Fans. Damit mehr Fans auch zu Kunden werden, investiert der Fußballclub, der 153.000 Mitglieder zählt, vor allem in die Digitalisierung. „Neben dem Shop ist das Smartphone inzwischen unser wichtigster Kommunikations-Kanal“, sagt CEO Alexander Jobst, dem Begriffe wie Zielgruppe, Segmentierung und Upselling leicht von den Lippen gehen. Neuerdings verkauft Schalke ein Trikot, in das ein Chip integriert ist, der auch als Eintrittskarte fungiert und mit dem sich die Bratwurst bezahlen lässt. Jobst: „Das ist ein echter Mehrwert.“ 




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