E-Commerce

Der lange Marsch der Lebensmittelhändler ins Internet

Dienstag, 15. November 2016
Rewe liefert schon, Kaufland folgt und nun steht auch noch Lidl in den Startlöchern. Die Zahl der Lebensmittellieferanten wird immer größer. Aber heißt das auch, dass sich hier ein echter Markt entwickelt? Ein großer Teil der Betriebsamkeit ist der puren Angst vor Amazon geschuldet. Die Hürden für ein wirklich lukratives Online-Modell für den Lebensmittelhandel sind hoch, analysiert Unternehmensberater Harald Münzberg in einem Gastbeitrag für HORIZONT Online.

Der Einkauf von Lebensmittel über das Internet ist im Herbst 2016 möglich – so lange man in einem der größeren Ballungsräume wohnt. Auch der Launch des Kaufland Lieferservice am 6. Oktober 2016 in Berlin folgte der Ballungsraumstrategie. Die Expansion nach Hamburg und in weitere Ballungsräume ist schon geplant.



Doch obwohl das Lieferantennetz in Deutschlands Bevölkerungsschwerpunkten immer dichter wird, liegt der Marktanteil der Lieferdienste am Handelsumsatz mit etwa 0,5 Prozent immer noch auf sehr niedrigem Niveau. Anders als in Großbritannien, wo der Marktanteil aktuell bei etwa 5 Prozent liegt und bis 2020 auf 9 Prozent wachsen soll.

Dies entspräche fast dem Zwanzigfachen des deutschen Niveaus und wäre ein höchst attraktives Marktsegment für etablierte Händler und neue Herausforderer. Denn bei stabilem Marktniveau entsprächen 10 Prozent Marktanteil für das E-Commerce mit Lebensmittel in Deutschland einem Umsatzvolumen von rund 17 Milliarden Euro.


Umso dringender stellt sich die Frage: Warum haben die Deutschen kein Problem mit den Online-Modeshopping auf Zalando und Otto, können sich aber für den digitalen Lebensmittelhandel nicht erwärmen? Dafür lassen sich zwei Gründe nennen:


Einschränkungen im Angebot: Online-Shops für Lebensmittel gibt es, insbesondere für Kategorien, die nicht gekühlt geliefert werden müssen. Stellvertretend seien hier das Hanseatische Weinkontor, Zoo plus, oder Amazon aber auch der Marktplatz von Nestlé für Spezialitäten genannt. Auch frische und gefrorene Lebensmittel können online gekauft werden. Beispiele sind hier Rewe.de, Mytime.de oder Allyouneed.de und aktuell shop.kaufland.de. Allerdings werden die Kosten für das Anliefern nach Hause mit zusätzlichen Versandkosten belastet. Auch bleibt abzuwarten, ob das sogenannte Filialpreis-Versprechen eingehalten werden kann. Zudem ist oft ein Mindestbestellwert (zum Beispiel 40 Euro) erforderlich. Dennoch, ein auf den ersten Blick fairer Deal - Zeitersparnis und Bequemlichkeit gegen Versandkosten und gegebenenfalls höherem Einkaufswert. Warum also die sehr zögerliche Akzeptanz?

Hohe Ansprüche der Kunden: Digitale Geschäftsmodelle treffen in Deutschland auf ein sehr anspruchsvolles Klima. Da wäre zunächst der Marktanteil der Discounter zu nennen. Aldi schärft gerade sein Profil mit dem Slogan „Einfach einkaufen. Mehr Geld für Schönes.“ Die Discounter definieren den Preiseinstieg. Bei einem durchschnittlichen Einkaufskorb von 15 Euro je Einkauf beim Discounter fehlt offensichtlich die Bereitschaft der Kunden für den Mindestbestellwert einzukaufen und die Versandkosten zu bezahlen. Zumal die Einkaufsdichte mit circa 37 tausend Geschäften (>100m2) oder 340 Geschäfte (>400m2) pro Millionen Einwohner vergleichsweise groß ist. Bei dem hohen Konzentrationsgrad des deutschen Handels wird über einen intensiven Preis-, Aktions- und Qualitätswettbewerb um jeden Kunden gekämpft. So führte beispielsweise eine Erweiterung des Angebotes bei Aldi um zusätzliche Herstellermarken umgehend zu aggressiven Preisangeboten bei Lidl.

Lässt sich überhaupt ein Szenario denken, in dem der digitale Lebensmittelhandel eine realistische Chance am Markt hätte? Sollen die Onlinepioniere jemals Marktanteile von fünf oder mehr Prozent erreichen (wenn auch zunächst nur in Ballungsräumen), müssten zunächst einige positive „technische“ Rahmenbedingungen gegeben sein:

- Die Kühlkette wird sowohl für Frische und für gefrorene Artikel nicht unterbrochen.
- Die Konsumenten haben alle eine technologische Ausstattung und die Fähigkeiten und Bereitschaft zum E-Commerce.
- Die logistischen Angebotsformen sind modular (Anlieferung, spezielle Abholstationen, Abholung im Markt).
- Die Übernahme der mit dem Internethandel verbundenen zusätzlichen Kosten (Infrastruktur, "Betriebsbereitschaft", Kommissionieren,  Ein-/Entladen Transport, Kasse), wird durch die jeweiligen Wettbewerbsbedingungen bestimmt.

Unter diesen sehr günstigen Rahmenbedingungen für das Geschäftsmodell Internethandel mit Lebensmittel sind dann vier Modelle denkbar, die mit dem stationären Handel in einen Wettbewerb treten können.

1. Expansion der Pure-Player: Bei dem ersten Modell würden die sogenannten Pure Player ihr Geschäftsmodell auf Effizienz trimmen, es weiter ausdifferenzieren, die Liefergebiete weiter ausdehnen und auf die Anforderungen spezifischer Zielgruppen ausrichten. Dazu gehört in der Perspektive auch das Liefern am Tag der Bestellung.  Dies entspräche  einer Entwicklung die beispielsweise Ocado, der Online Supermarkt in Großbritannien, vorgezeichnet hat. Auf diesem Weg müssen der Trade-off von Convenience und Zeitersparnis einerseits und die Logistikkosten beziehungsweise Versandkosten andererseits gelöst werden.

Dabei befindet sich der stationäre Handel in einer guten Verteidigungsposition. Seine günstige Erreichbarkeit und das hoffentlich positive Einkaufserlebnis (Frische, Sauberkeit, Freundlichkeit, Verfügbarkeit, Schnelligkeit) vor Ort bleiben Hauptargumente. Das Einkaufen mit allen Sinnen – riechen, sehen, fühlen, schmecken - unterstützt die Einkaufsentscheidung, insbesondere in der Kategorie Obst und Gemüse. Die Anregung im Markt oder der Kauf des Ungeplanten führen zur Erweiterung des Speiseplans. Auch das Einkaufen als notwendige Routine, die Begegnung mit anderen Menschen, kann als plus für das stationäre Geschäftsmodell gewertet werden. Diese Vorteile sind starke Barrieren, die eine explosionsartige Entwicklung des Internethandels für Lebensmittel behindern, mindestens verzögern.

2. Markteintritt der Plattformen: Bei diesem Modell entdecken dominante digitale Plattformen den Lebensmittelmarkt für sich. Im Wesentlichen werden hier Google mit Google Express, und Amazon mit Amazon Fresh als mögliche neue Marktspieler der Nahversorgung kolportiert. Trotz der offensichtlichen Stärken der beiden Marken und des Potenzials von möglichen  Quersubventionierungen, können die Vorteile des stationären Geschäftes nicht ausgehebelt werden. Schließlich müssen auch diese digitalen Giganten den Preis für die Überwindung der niedrigen Marktanteile bezahlen.

Dennoch handelt es sich bei diesem Modell um eine mögliche Gefährdung des stationären Geschäftsmodells, zumindest spezifischer Ausprägungen der Großfläche. Bei Ausweitung des durchschnittlichen Wertes des Einkaufskorbes, bei Ocado sind dies rund 110 britische Pfund, könnte der Versand, wie punktuell bei den heutigen Angeboten schon (zum Beispiel bei mehr als 100 Euro), kostenfrei erfolgen.

3. Stationäre Markführer expandieren Online: Hier bauen die in Deutschland dominanten Händler-Marken ein eigenes online Supermarkt-Angebot aus. Die Protagonisten stehen freilich vor denselben Hürden denen sich Pure Player ausgesetzt sehen. Ihr Vorteil ist, dass sie das Beste beider Welten miteinander verbinden können. Und sie bauen Markteintrittsbarrieren für heute noch "marktfremde" Spieler auf.  Die dahinter stehende Ratio ist, dass sie das "sowohl als auch" kapitalisieren können und den erreichten Marktanteil bei insgesamt stabiler Marktgröße absichern. Sie bieten Ihren Kunden die Multikanal-Option zur Auswahl an und binden sie damit noch stärker an ihre Händler-Marke.

4. Hersteller etablieren eigene Shops: Ein massives Eintreten der Markenartikelhersteller in die direkte Versorgung der Konsumenten als ein Umgehungsmodell des Handels ist allenfalls für Spezialitäten sichtbar. Die Schwächen auf Seiten der Sortimentsbildung wären nicht überbrückbar.

Muss Online für den Lebenmitteleinzelhandel überhaupt ein Thema sein?

Mit einer Explosion der Lebensmittelumsätze im  Internet ist auf absehbare Zeit nicht zu rechnen. Die eigentliche Chance liegt in der weiteren Ausdifferenzierung des Angebotes und der Ansprache der Kunden. Digitale Angebots- und Informationswelten, gepaart und verzahnt mit den noch zu entwickelnden emotionaleren Angebotswelten der Märkte vor Ort, können sich zu integrierten Marktplätzen entwickeln. Diese dann möglicherweise entstehenden (digitalen) Plattformen in ihrer Verbindung von Information, Ware und für Zielgruppen ausdifferenziertem Zugang zu den auch digital verlängerten Warenwelten können für die Kunden einen echten Mehrwert liefern.

Auch heute schon ist bei den etablierten Händler-Marken zu beobachten, dass es nicht alleine um den Aufbau eines neuen Zugangs zum Sortiment geht, wenn dies auch vordergründig so scheinen mag. Vielmehr geht es darum, Angebote um den Kern der Handelsleistung anzubieten, die die Händler-Marke um zusätzliche Nutzendimensionen auflädt.  Es geht um den Aufbau von Eco-Systemen, die integriert Warenwelten, Informationen und Dienstleistungen gestalten, so dass für die Kunden keine Notwendigkeit mehr besteht das System zu verlassen.

Und hier bietet die digitale Welt immer mehr Möglichkeiten. Es geht nicht nur um Verteidigung der erreichten Markt-Position, sondern um die Ansprache und Gewinnung auch der nachrückenden Konsumentengeneration und der effizienten Begleitung der Zielgruppen über verschiedene Lebensphasen hinweg.

Zielgruppen, die heute beispielsweise Angebotswelten der Unterwegsversorgung oder des Außerhauskonsums wählen, können wieder zurückgewonnen werden. Der digitale Touch-Point E-Commerce bietet die Chance, die mögliche Tiefe von Warenwelten zu bespielen und so beispielsweise Zielgruppen für besondere Ernährungsanforderungen oder für internationale Weinanbaugebiete  auf der Händlermarke zu halten, ohne auf Umschlagskennziffern der Regalauslastung achten zu müssen.

Schließlich könnten sich für bestimmte technikaffine Konsumentengruppen neue spezifische Plattformen ergeben. Diese können Bedarfe zur Gesundheitserhaltung und Well-Being stärker zusammenführen. Hier würde dann noch stärker der Wunsch und besondere Versorgungsanforderungen von Menschen durch Eco-Systeme, zum Beispiel auf Erzeugerebene (Bio, Region) und auf Dienstleistungen, abgedeckt werden, die außerhalb heutiger Angebotsformen liegen. Erste Geschäftsmodelle sind auch hier in der Erprobung (zum Beispiel Amorebio, Bringmirbio, HelloFresh).

Aber das kann nur funktionieren, wenn der stationäre Handel weiterhin kompromisslos seine Basisfunktion erfüllt. Er muss den Spagat zwischen Industrialisierung und emotionalem Erlebnis hinbekommen oder die Industrialisierung der Einfachheit weiter perfektionieren. Eine Kannibalisierung der Umsätze des stationären Handels durch Onlineshops, bei einem nicht wachsenden Gesamtmarkt, würde am Ende des Tages den Fixkostendruck erhöhen und zu einer Ausdünnung der Fläche führen. Der Kampf um die Verteilung der Konsumentenbudgets ist um eine weitere Dimension bereichert worden, wenn auch zunächst in Ballungsräumen.

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