Ulrike Handel zu New Work

"In keinem unserer deutschen Büros gibt es noch ein Telefon"

Ulrike Handel, CEO Dentsu Aegis Network Deutschland: "Es war extrem mutig, wir würden es aber immer wieder so machen"
© Raimar von Wienskowski
Ulrike Handel, CEO Dentsu Aegis Network Deutschland: "Es war extrem mutig, wir würden es aber immer wieder so machen"
Mehr Flexibilität, mehr Selbstverantwortung, mehr Kreativität: Ulrike Handel hat 2017 als neue Chefin die gesamten Arbeitsprozesse beim Dentsu Aegis Network in Deutschland umgekrempelt. Beim Deutschen Medienkongress 2020 diskutiert sie über „New Work“. Und HORIZONT Online hat sie vorab verraten, wie sich die neue Ausrichtung bewährt.

Frau Handel, Sie haben 2017 für die gesamte Agenturgruppe freie Arbeitszeiten und freie Wahl des Arbeitsorts eingeführt. Hat sich das bewährt – oder bereuen Sie es? Es war extrem mutig, wir würden es aber immer wieder so machen. Vor allem ist es ein Modell, das ich selbst und auch das gesamte Executive-Team lebt. Ich bin überzeugt, dass Veränderungen nicht nur vom Führungsteam kommen, sondern selbstverständlich gelebt werden müssen. Die Reaktionen im Markt waren sehr spannend: Ist da überhaupt noch jemand in der Agentur, fragten einige. Andere befürchteten, dass sie nun auch über solche Modelle intern diskutieren müssten, damit ihre Leute nicht zu uns abwandern.



Wie sieht das Arbeitszeitmodell im Detail aus? Wir haben nach wie vor monatliche Stundenzahlen, die zu erreichen sind – die Einteilung ist flexibel. An erster Stelle steht aber natürlich das Ergebnis für unsere Kunden. Der Rahmen, dass dies reibungslos funktioniert, findet daher auf Agentur-, Bereichs- und Teamebene individuell mit dem jeweiligen Vorgesetzten statt. Das wichtigste sind enge Abstimmung und ständiger Dialog in den Teams. Die Zusammenarbeit wird dort definiert, dazu braucht es gewisse Regeln vor allem im Kleinen, damit das große Ganze funktioniert.

Wie schaffen Sie es, die freie Arbeitsortwahl sicherzustellen? Unsere fünf Standorte sind so ausgestattet, dass jeder überall arbeiten kann. Es gibt auch Teams, die an verschiedenen Orten innerhalb Deutschlands sitzen. Möglich macht das vor allem die technologische Infrastruktur: Wir arbeiten alle in der Cloud, nutzen ein gemeinsames WLAN und einheitliche Arbeitstools. Wir haben hochmodernes portables Equipment und wir kommunizieren über Voice-over-IP. In keinem unserer deutschen Büros gibt es noch ein Telefon. Wichtig für diese Flexibilität sind aber auch inspirierende Raumkonzepte, in denen man gern arbeitet. Ich glaube, ein solches Modell ist heute alternativlos, weil wir uns in einem Mitarbeitermarkt bewegen. Wer ein solches Arbeitsumfeld nicht anbieten kann und als Netzwerk auf bestimmte Einsatzorte pocht, ist auf Dauer nicht attraktiv für neue Talente.


Ist die neue Flexibilität wirklich für alle Bereiche geeignet? Wir bewegen uns in einem People Business. Daher ist das Modell für den Großteil unserer Mitarbeiter ohne weiteres praktikabel. Flexibilität und Mobilität heißt ja gerade, dass zwischen Teampräsenz und virtuellem Arbeiten optimal ausgesteuert wird. Es gibt natürlich Funktionen, bei denen Anwesenheit vor Ort unverzichtbar ist, aber das sind bei uns Ausnahmen, wie zum Beispiel das Office-Management oder der IT-Support.
„Wer ein solches Arbeitsumfeld nicht anbieten kann und als Netzwerk auf bestimmte Einsatzorte pocht, ist auf Dauer nicht attraktiv für neue Talente.“
Ulrike Handel
Gab es Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter, die den Schritt nicht so gut fanden? Ich persönlich kenne niemanden. Selbst diejenigen, die die flexiblen Möglichkeiten gar nicht nutzen, sehen diese Entwicklung positiv. Laut Mitarbeiterbefragung ist die Mannschaft mit den neuen Spielräumen mehrheitlich sehr zufrieden und sieht ganz klar die Vorteile.

Sie orientieren sich am Leitbild der Agilität. Welche weiteren Schritte haben Sie auf dem Weg zur agilen Agenturgruppe eingeleitet? Sehr viele. Wir haben in den vergangenen drei Jahren über 300 Mitarbeiter reorganisiert, also in neue Rollen geführt. Wir haben zentrale Experten- und Kompetenz-Center eingerichtet, Arbeitsprozesse vereinfacht und flexibler gestaltet, die Führungsebene neu aufgestellt und unsere 16 Agenturen in Lines-of-Business zusammengefasst, um sie besser managen zu können. Diesen Change-Prozess macht unsere Organisation parallel zum Tagesgeschäft. Denn Transformation heißt: Bestehendes optimieren! Und zwar fortlaufend. Wir fragen uns ständig, wo wir uns noch verbessern können.

Wenden Sie auch klassische agile Arbeitsmethoden wie Design Thinking, Sprints oder Scrum? Ja, in bestimmten Bereichen wie Produktentwicklung und Innovation oder auch in der IT. In der klassischen Kundenbetreuung arbeiten wir ebenfalls zunehmend mit Methoden, die Innovation und Kreativität fördern. Innovations-Workshops gehören teils schon zum normalen Angebot. Darüber hinaus haben wir unsere Prozesse dort deutlich agiler gestaltet, weil wir die Berater und Spezialisten in den Kompetenz-Centern von administrativen Aufgaben befreit haben, so dass sie sich voll auf unsere Kunden konzentrieren können.

DMK 2020
Der 12. Deutsche Medienkongress findet am 29. und 30. Januar 2020 in der Alten Oper Frankfurt statt. Das zweitägige Branchentreffen liefert News, Trends und Inspiration von Unternehmenslenkern, Querdenkern und kreativen Köpfen aus Unternehmen, Medien und Agenturen. Einer der Höhepunkte der Veranstaltung ist die Verleihung des HORIZONT Award an die Männer und Frauen des Jahres 2019. Alle Informationen gibt es auf der Website des Deutschen Medienkongresses. Der Frühbucherpreis für die Teilnahme beträgt 999 Euro (zzgl. Mwst.). Die Anmeldung berechtigt gleichzeitig zum kostenfreien Besuch des HORIZONT Award. Veranstalter des Deutschen Medienkongresses 2020 sind HORIZONT und dfv Conference Group.
Sie wollen auch gezielt kreatives und unternehmerisches Denken in der gesamten Belegschaft fördern. Wie macht man das? Auf der einen Seite ist eine moderne und inspirierende Arbeitsumgebung sehr wichtig. Es gibt Städte, wie New York und London, in denen man allein durch die Vielfältigkeit schon auf besonders gute Ideen kommt. Analog kann man auch in Büros eine Atmosphäre erzeugen, die Kreativität fördert, in denen die Mitarbeiter sich immer wieder auf Unbekanntes einlassen müssen. Auf der anderen Seite ist Kreativität etwas, das von allen gelebt werden muss, insbesondere auch das Führungsteam. Und das leben wir so bei Dentsu Aegis Network.

Gehören dazu auch bestimmte Incentives oder Boni? Ja. Wir incentivieren großartige Leistung. Dazu gehören auch Boni für Innovationen, die tatsächlich im Markt ausgerollt werden.

Sie haben sich auch das Thema Diversität auf die Fahnen geschrieben. Gehört dazu, dass Sie Frauen besonders fördern? Der weibliche Anteil bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beträgt 65 Prozent, auf der Führungsebene ist das Verhältnis ausgeglichen. Wir haben vier weibliche Agentur-CEOs. Daher besteht bei uns kein wirklicher Handlungsbedarf. Das wäre anders, wenn wir hier eine Buddy-Kultur hätten. Diversität bedeutet für mich, unterschiedliche Menschen und Charaktere zusammenzubringen, Introvertierte und Extrovertierte, Menschen mit unterschiedlichem Erfahrungshorizont und aus verschiedenen Regionen. Mir ist es auch wichtig, dass wir Mitarbeiter haben, die aus unterschiedlichen Branchen, Agenturen, Unternehmen, Beratungen kommen.
„Diversität bedeutet für mich, unterschiedliche Menschen und Charaktere zusammenzubringen, Introvertierte und Extrovertierte, Menschen mit unterschiedlichem Erfahrungshorizont und aus verschiedenen Regionen. “
Ulrike Handel
Wie war die Stimmung im deutschen Dentsu Aegis Network, als Sie an Bord kamen? Ich habe eine Organisation im Umbruch vorgefunden, die zwar gesund und stabil war, aber mutlos erschien. Und viele personelle Umbrüche haben zu Unruhe geführt. Seitdem haben wir viel an Reputation aufgebaut und neue, tolle Kollegen an Bord holen können. Wir haben uns auf unsere Kunden und das Geschäft konzentriert und nach unruhigen Zeiten viel Vertrauen zurückgewinnen können.

Wie sind Sie den Change-Prozess angegangen? Es gab ein paar Dinge, die man direkt angehen konnte: Quick-wins also, die wir sofort umgesetzt haben. Den Teams habe ich gleich am Anfang erklärt: Es geht hier nicht um Restrukturierung, sondern um Transformation. Dabei optimieren wir uns zunächst da, wo wir bereits unsere Stärken haben. Wichtig ist mir dabei eine offene und transparente Kultur: Ich habe alle Mitarbeiter von Anfang an ermuntert, mir zu jedem Thema, das sie bewegt, eine E-Mail zu schreiben. Jeder kann bei uns jeden Vorschlag machen. In meinen regelmäßigen „Reiseberichten“ informiere ich alle in einem Live-Video über Entwicklungen im Markt oder über Neuigkeiten aus dem Netzwerk und den einzelnen Agenturen. Wir fühlen uns nicht als Konzern, sondern agieren unternehmerisch und dezentral, hands-on, wir liefern. Heute muss ich sagen: Es ist erstaunlich, was man über Motivation erreichen kann.

Wie stark hat sich das alles wirtschaftlich fürs Dentsu Aegis Network ausgezahlt? 2019 ist das erfolgreichste Neugeschäftsjahr seit wir in Deutschland Zahlen erheben. Und Neugeschäft ist ein sehr wichtiger KPI. Man spürt die Veränderung auch an der Vielzahl der Bewerbungen von Unternehmen wie Google, Facebook oder Amazon – Firmen, die uns früher Mitarbeiter abgejagt haben. Zudem bewerten uns die Kunden viel besser als noch vor zwei Jahren. Und, ebenfalls sehr wichtig: Unsere Mitarbeiter nehmen das Angebot für offenes Feedback mehr denn je an und sind trotz der vielen Veränderungen unverändert engagiert. Aber darauf ruhen wir uns nicht aus. Das Ganze ist ein Lernprozess, der nicht abgeschlossen ist.

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