"Wir haben die Ambition, eine der besten Agenturen im DACH-Raum zu werden"

Sie haben Reprise im letzten Jahr zur dritten Agenturmarke im IPG-Network ausgebaut. Ist das ein Schritt aus dem Agentursilo? Ja, das kann man so sehen. Aus der Historie heraus macht es für ein Network mit sehr starken Agenturmarken aus Media und Kreativ total Sinn, Spezialagenturen wie Reprise, Ansible und Society in Silos zu drücken, weil sie dadurch die Exzellenz dazubekommen, die sie brauchen, um Spezialaufträge abzuwickeln. Aus Performance Marketing Sicht müssen wir aber ganz anders aufgestellt sein, von dem ausgehend, was Leute, die extrem digital denken, eigentlich haben möchten. Wenn man Kunden etwa aus dem FMCG-Bereich aus dem klassischen Vertriebsmodell direkt zum Consumer bringen möchte, dann muss man die Disziplinen sehr viel enger zusammenrücken, um die Audiences über alle Kanäle planen zu können und alle Daten zu nutzen, um gezielter zu targeten. Und das geht einfach in einer fragmentierten Agenturstruktur schlechter.

Das ist aber keine ganz neue Erkenntnis. War IPG damit nicht etwas hinter dem Markt? Nein, Agenturen sind bestimmten Zyklen ausgesetzt. Es findet ständig eine Evolution statt, abhängig davon, was die Kunden von der Agentur erwarten. Normalerweise sind die Agenturen hier eher reaktiv und setzen solche Umbauten auf Kundenwunsch um. Einige Networks haben schon umgebaut, aber in der Realität gibt es noch sehr viele Marketingleiter und CMOs, die Spezialagenturen haben wollen. Wir wollen aber mit Reprise proaktiv sein. Wir wollen eine Agenturmarke bauen, die einen Kunden abholen kann, der zuerst digital denkt und dann an den Rest. Das können wir aber nur erreichen, wenn wir die verschiedenen Agenturen zusammenbringen. Das ist wichtig, weil wir Antworten auf Player wie Amazon und Snapchat haben müssen. Man kann Social, Search und Data bei solchen Plattformen nicht getrennt voneinander in Spezialsilos betrachten, weil sie sie selber nahtlos verknüpfen. Wir hatten bei IPG ja schon alle Werkzeuge -  Search, Social, UX,  Webdesign, Conversionrate Optimierung und Kreation -  sie waren nur in verschiedenen Schubladen verstaut. Das haben wir nun aus einer Digitalperspektive heraus zusammengebracht, um eine Agenturnarke zu bauen.

80 Prozent digital heißt also Reprise, umgekehrt UM oder Initiative? Ich würde das nicht so scharf trennen. Ein Unternehmen wie Coca-Cola, ein wichtiger UM-Kunde würde nicht zu Reprise kommen, denn es ist ein Kunde, der sehr stark über das Branding wächst. Colaflaschen im Internet zu verkaufen ist hier nachrangig. Das ist nicht Reprise. Reprise ist eher: Ein Unternehmen möchte über das Internet massiv wachsen. Natürlich müssen UM, Initiative und Reprise theoretisch alle alles machen können, aber bei Reprise würden wir uns jetzt nicht damit brüsten, hervorragende TV-Werbung zu machen, das überlassen wir den Kollegen, aber dafür machen wir vielleicht hervorragende Video-Ads. Wenn wir einen Kunden gewinnen, der 10 bis 20 Prozent Klassik machen möchte, würden wir nicht eigens klassische Planer einstellen, das ist nicht unser Business. Wir unterstützen UM und Initiative bspw. bei der digitalen Aktivierung, umgekehrt  bekommen wir Unterstützung von den Kollegen in der Klassik.

Wie herausfordernd war es, die drei Spezialdienstleister zu einer Agenturmarke zu vereinen? Die größte Herausforderung ist immer die Kultur. Die Leute so zusammenzubringen, dass sie gut miteinander arbeiten. Und die beste Methode dafür, ist ein klares Ziel zu definieren: Wofür steht das Unternehmen. Was wollen wir erreichen? Was ist unsere Ambition?

Was ist ihre Ambition? Wir haben natürlich kommerzielle Ziele, die ich hier nicht näher ausführen kann. Unser vorherrschendes Ziel aber ist: wir möchten Reprise innerhalb von drei Jahren verdoppeln. Weltweit liegen wir - das ist der Zwischenstand - schon über Plan. Aber das ist von Region zu Region unterschiedlich. Es gibt einige Märkte, bei denen wir sehr große Fortschritte machen, wie etwa die DACH-Region. Hier kommen wir mit dem Umsatz sehr gut voran und können deshalb auch bessere Teamstrukturen bauen und neue Leute heranziehen. Es gibt Märkte in denen wir exponentiell wachsen, aber auch andere, wo das Wachstum langsamer ist. Wir sehen aber, dass die Zusammenführung bei den Bestandskunden sehr gut ankommt Wir konnten auch neue Kunden begeistern.

Wenn Sie wachsen wollen, beziehen Sie das auch auf physische Größe vor Ort? Wir wollen schon massiv sichtbar werden, allerdings sind wir mit jetzt 2400 Leuten an 70 Standorten auch nicht gerade unsichtbar. Wenn ich sage, ich möchte Reprise verdoppeln, so bezieht sich das in erster Linie auf Relevanz, d.h. Umsatz und Billings. Der richtige Weg zu wachsen, ist aber auch, die Ratio zwischen Umsatz, Profit und Leuten so gesund wie möglich zu halten. Das bedeutet, dass wir so viele Prozesse wie möglich automatisieren wollen, die heute unnötigerweise noch manuell abgewickelt werden. Wenn Sie durch geeignete Tools, Log-Ins und Dashboards bei jedem der 2400 Mitarbeiter täglich 15 Minuten sparen, sind das mehr als 13 Millionen Stunden im Jahr, die wir in mehr Beratung und Strategie stecken können. Die Agenturbranche muss generell weg von diesem Meetie-Greetie, wir müssen viel mehr echte Unterhaltungen führen und den Unternehmen helfen, ihr Businessmodell anzupassen an das, was der Consumer im Internet erwartet. Da kann ich helfen und das kann ich unter anderem auch dadurch, dass ich die Nonsens-Arbeit reduziere und die gewonnene Zeit in Leute und Qualität und Standards und Strategie investiere. Deswegen heißt ein doppeltes Wachstum nicht automatisch, dass ich doppelt so viele Leute benötige.

In Europa ist IPG Mediabrands das kleinste unter den Agentur-Networks, ist die Erwartungshaltung seitens der Holding an Sie, das gesamte Network massiv zu pushen? Möchte man wirklich der größte im Markt sein? Da kann man ja eigentlich nur verlieren. Ich kann jetzt nicht für IPG generell sprechen. Ich frage mich nicht, ob ich Rang 5 oder 4 bin. Wir haben die Ambition, eine der besten Agenturen im DACH-Raum zu werden, ich muss nicht die größte Agentur sein, aber ich will diejenige sein, die man unbedingt bei den wichtigen Pitches dabeihaben will.

In welchen Regionen müssen Sie sich noch verstärken? Es gibt keinen einzigen Markt, den wir völlig neu aufmachen müssen.  Aber natürlich sind wir noch längst nicht in allen Märkten da, wo ich hinmöchte, das ist ganz klar unter den TOP5 oder unter den Top3, wenn es um Performance Marketing geht. Da werden wir auch in DACH noch massiv investieren. Wir investieren weltweit zudem in unsere Innovation Labs und Center of Excellence. Das sind Einheiten, in denen wir neue Zukunftstechnologien erforschen oder Know-How für einen bereits wachsenden Nischenbereich aufbauen. In den USA haben wir beispielweise ein Center of Excellence gegründet, dass sich nur mit Amazon Retail Optimierung beschäftigt. Ein sehr wichtiger und immens wachsender Bereich, in dem Kunden unzählige Fragen haben. Wir werden global noch einige solcher Center of Excellence bauen.

Schweben Ihnen darüber hinaus Akquisitionen vor? Es gibt zwei Wege zu wachsen: organisch oder zukaufen. Mit der Ambition, sich in drei Jahren zu verdoppeln, ist letzteres natürlich eine Option. Ich schaue mir ständig interessante Unternehmen weltweit an, und wenn die Chemie, die Führungsriege, die Infrastruktur und die Gesundheit der Agentur stimmt sind wir durchaus interessiert. Reprise wird aber keine Billion-Dollar-Akquisition machen, mit der wir 20 Märkte verstärken, sondern wirklich nur sehr punktuell zukaufen. Wir wissen, dass wir als Reprise in Frankreich definitiv aufholen müssen, das wär ein typisches Beispiel für eine mögliche Akquisition, wir schauen uns da auch schon Unternehmen an. Allerdings machen wir bei IPG keine überhasteten Bewegungen, das muss wirklich perfekt passen. vg