Haben die Deutschen die digitale Transformation noch immer nicht kapiert?

Sehr positiv äußert sich der Agenturmanager über Facebook - warnt die deutschen Unternehmen aber vor einer zu großen Abhängigkeit: "Man darf die Hoheit über die eigenen Daten nicht an Facebook abgeben."

Herr Faecks, Sie sagen: Die Unternehmen haben noch immer nicht den Unterschied zwischen digitaler Transformation und digitaler Business Transformation verstanden. Ich auch nicht. Was ist denn der Unterschied? In den meisten Diskussionen geht es nach wie vor primär um digitale Kommunikation. Die zentrale Beschleunigung findet aber nicht im Front-End, sondern im Back-End statt. Um eine digitale Business Transformation erfolgreich zu gestalten, genügt es nicht, sich eine Digitalagentur für die Website zu holen und ein bisschen mehr CRM zu machen. User Experience funktioniert nur dann, wenn man die gesamte Prozesskette im Blick behält.

Seit Jahren sprechen Agenturen, Berater und Unternehmen über nichts anderes als Digitalisierung und User Experience. Und Sie sagen jetzt: Das ist alles noch viel zu oberflächlich, die Unternehmen haben noch gar nicht verstanden, worum es wirklich geht? Ich sage nicht, die Unternehmenschefs wüssten nicht, was zu tun ist. Das Problem ist, dass wir es nach wie vor mit siloisierten Strukturen zu tun haben und häufig Leute an der Spitze dieser Silos stehen, die die nötigen Veränderungen sehr wirkungsvoll boykottieren. Die Realität in großen Organisationen weicht nach wie vor eklatant von dem ab, was man sich eigentlich vorgenommen hat. Vor kurzem las ich in der "Wirtschaftswoche" einen interessanten Beitrag, wonach die Lufthansa mehrere tausend Mitarbeiter austauschen will.Und das finden Sie richtig? Die Unternehmen sollten jetzt im großen Stil Mitarbeiter feuern, die nicht in das Hohelied der allumfassenden Digitalisierung einstimmen wollen? Nein, meine Aussage ist, dass wir ein besseres Change-Management brauchen und die Leute besser mitnehmen müssen. Wir erleben es als Berater häufig, dass die Top-Ebene Digitalisierung und übergreifende Prozessketten als zentrale Ziele ausruft, eine Ebene tiefer aber Leute sitzen, die ihre Pfründe sichern und die Tür nicht aufmachen. Wenn die falschen Menschen an den Schalthebeln sitzen, müssen Vorstände und Entscheider manchmal auch den Mut haben, diese auszuwechseln.

Wenn Sie sich die unterschiedlichen Abteilungen ansehen: Gehört das Marketing eher zur Avantgarde oder zur Fraktion der Blockierer und Siloisierer? Das ist sehr unterschiedlich. In den IT-Abteilungen herrscht aufgrund der wahnsinnigen Innovationsgeschwindigkeit tendenziell sicher eine größere Bereitschaft für Neues. Es gibt aber auch eine neue Generation von CMOs, die verstanden hat, dass Technologie ein wichtiger Enabler ist und es im Marketing nicht nur darum geht, schöne Geschichten zu erzählen. Woran es zu häufig noch fehlt, ist ein profundes Verständnis für Prozessketten.

Es herrscht eine große Uneinigkeit darüber, was die Digitalisierung für das Marketing bedeutet. Die einen sehen unter der Überschrift der Customer Centricity eine große Renaissance, andere befürchten eine zunehmende Marginalisierung der Disziplin. Marketingabteilungen sind dann gut aufgestellt, wenn sie sich auf ihren zentralen Zweck konzentrieren: die Emotionalisierung einer Marke. Ich glaube nicht daran, dass die Marketing-Abteilung die neue IT-Abteilung ist, das wäre ein völliger Irrweg. Was das Marketing allerdings dringend braucht, ist ein tiefes Verständnis für die neuen technologischen Möglichkeiten und ein richtiges Verständnis von User Experience. Diese Kompetenz fehlt vielen Marketing-Managern. Und das ist natürlich ein Problem.

Sie sagten kürzlich in einem Interview, Unternehmen sollten sehr viel stärker als bisher Produkte und Dienstleistungen aus unterschiedlichen Bereichen kombinieren. Als Konsument kann man die Gegenthese vertreten: Ich will eine Waschmaschine, eine Tiefkühl-Pizza, eine Uhr, neue Turnschuhe – und nicht irgendwelche zusätzlichen Services. Nehmen wir das Beispiel Lufthansa. Die Lufthansa kann sich natürlich auf ihr Kernprodukt konzentrieren: einen Stuhl, der Sie so effizient und kostengünstig wie möglich von A nach B bringt. Sie kann aber auch zusammen mit externen Partnern ein Eco-System aufbauen und sich als Spezialist für Travel-Experience positionieren. Das Ziel lautet in dem Fall dann, ein konsistentes Paket zu schnüren, für das die Kunden einen Premium-Preis zu zahlen bereit sind.

Ein anderes Beispiel ist die Deutsche Post. Als Logistik-Dienstleister, dessen Produkt im Prinzip kopierbar ist, steht das Unternehmen vor der Herausforderung, mit zusätzlichen Convenience-Bausteinen ihr Angebot attraktiver zu machen. Eine solche Strategie erzeugt aber eine enorme Komplexität, auf die die großen Unternehmen mit ihren Silo-Strukturen überhaupt nicht vorbereitet sind. Die entscheidende Frage lautet daher: Wie öffnet man sich nach außen und schafft es, durchgängige Prozessketten aufzubauen?

Post und Lufthansa sind deutsche Vorzeige-Konzerne. Die Frage ist, ob Ihre Forderung für die Wirtschaft insgesamt gilt. Meine Beispiele waren: Pizza, Uhr, Waschmaschine, Turnschuhe. Customer Centricity bedeutet, sich mit den spezifischen Wünschen der Kunden auseinanderzusetzen. Das kann bei einer Waschmaschine das nackte Produkt zu einem besonders günstigen Preis sein, aber eben auch ein Ökosystem mit modular buchbaren Service-Bausteinen. Mein Punkt ist: Je mehr externe Services ich um mein eigenes Hardware-Produkt zulasse, desto mehr gebe ich Kunden-Schnittstellen und Kunden-Informationen aus der Hand. Ich halte das für eine sehr riskante Strategie.

Gesetzt, die These stimmt, dass in einem datengetriebenen Wirtschaftssystem alle Unternehmen partnern müssen: Muss man dafür wirklich gleich die ganze Unternehmenskultur verändern? Es reicht doch, wenn sich die IT-Abteilung um technische Schnittstellen und modular aufgebaute Ökosysteme kümmert. Ihre Aussage, lass das mal die IT machen, enthält die Annahme, dass die IT schon weiß, was zu tun ist. Das tut sie aber nicht. Ein Unternehmen hat heute auch nicht mehr die Zeit, ein halbes Jahr lang ein neues Release vorzubereiten, sondern muss alle zwei Wochen etwas liefern. Und dafür brauchen Sie im ganzen Unternehmen Leute, die diese Geschwindigkeit mitgehen können. Gefordert sind Agilität, Flexibilität und die Bereitschaft, Dinge, die nicht funktionieren, auch wieder zu verwerfen. Und damit tun sich gerade deutschen Firmen nach wie vor sehr schwer.

Mag sein - am Weltmarkt überaus erfolgreich sind sie trotzdem. Stimmt, deutsche Unternehmen sind in vielen Bereichen wahnsinnig erfolgreich. Es gibt glücklicherweise CEOs wie Frank Appel bei der Deutschen Post. Der eilt von einem Rekord-Quartal zum nächsten und weiß trotzdem ganz genau, wie gefährlich die Situation ist. Jedes Unternehmen muss sich heute die Frage stellen, ob sein Geschäftsmodell auch in fünf Jahren noch funktioniert und was man heute tun muss, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Die Deutsche Post macht das vorbildlich, viele andere Unternehmen aber nicht. Als Berater machen wir immer wieder die Erfahrung: Wenn es nicht brennt und kein Rauch sichtbar ist, ist es super schwer, Veränderungen anzustoßen.Und ohne radikale Veränderungen droht Ihrer Meinung nach bald ein böses Erwachen? Ich war gerade eine Woche in Peking und Shanghai, das hat mir wirklich die Augen geöffnet. Während wir uns in Deutschland über Flugtaxis unterhalten und uns mit total absurden Sachen beschäftigen, werden in China sehr konsistent industriepolitische Weichen gestellt. Die Geschwindigkeit, mit der das passiert, hat mir wirklich die Schuhe ausgezogen. Auf der Autoshow in Peking sagte ein chinesischer CEO: "Es stimmt, wir waren zu lange eine Agrar-Nation und haben die industrielle Revolution größtenteils verpasst. Die digitale Revolution werden wir aber ganz sicher nicht verschlafen. China hat eine jahrtausendealte Geschichte, wir haben immer die Welt beherrscht. Und jetzt kommen wir zurück."

China ist für die deutsche Wirtschaft noch gefährlicher als das Silicon Valley? Hundertmal gefährlicher! Im Silicon Valley haben Sie eine unorchestrierte Ansammlung von Privatunternehmen. In China machen sie 5-Jahres-Pläne und ziehen die auch durch.

Bis gerade eben galten 5-Jahres-Pläne doch als ein Modell, das in der Geschichte grandios gescheitert ist. Das Interessante an China ist ja, dass wir es hier mit einem hochkapitalistischen und wettbewerbsorientierten System einerseits und einem Ein-Parteien-System andererseits zu tun haben. Ich will bestimmt nicht für chinesische Verhältnisse in Europa werben, aber wenn ich mir ansehe, wie unerträglich schlecht unsere Kleinste-gemeinsame-Nenner-Lösungen sind, muss man sich nicht wundern, dass wir nur mit kleinen Trippelschritten vorankommen.

Immerhin haben wir mit Dorothee Bär von der CSU jetzt eine Staatsministerin für Digitalisierung. Reicht das – oder geht es ohne FDP in der Regierung dann doch nicht schnell genug voran? (lacht) Dass die FDP der große Beschleuniger wäre, wage ich mal zu bezweifeln. Mein Problem ist: Ich sehe im Augenblick tatsächlich niemanden, der der große Treiber sein könnte. Es fehlt in allen Parteien die echte Bereitschaft, Dinge aufzubrechen.

Die Politiker sprechen in Talkshow neuerdings ständig über Digitalisierung. Nicht nur FDP-Chef Lindner, alle tun das. Mag ja sein. Aber schauen Sie sich doch mal an, was Frau Bär wirklich bekommen hat: einen Staatssekretärsposten bei Herrn Braun im Kanzleramt. Würde man es wirklich ernst meinen, hätte man Frau Bär ein eigenes, gut ausgestattetes Ministerium und entsprechende Befugnisse gegeben. Stattdessen tingelt sie jetzt von Talkshow zu Talkshow. An den Konflikten zwischen den einzelnen Ministerien ändert sich aber nichts.

Lassen Sie uns noch über Facebook sprechen. Die Werbungtreibenden scheint der jüngste Datenskandal nicht groß zu beschäftigen. Es gibt für die Unternehmen keine Alternative zu Facebook. Die Informationen und Services, die Facebook den Werbekunden bietet, sind einfach einzigartig.

Und diese Abhängigkeit von Facebook sehen Sie nicht als Problem? Doch, die stellt ein Klumpenrisiko dar und ist damit gefährlich. Deshalb ist es ja so wichtig für Unternehmen, eine kombinierte Strategie zu verfolgen und auch eigene Ökosysteme aufzubauen. Was nicht passieren darf, ist, den direkten Zugang zu den Kunden völlig zu verlieren. Man darf die Hoheit über die eigenen Daten nicht an Facebook abgeben.