Hirschen-CEO Martin Blach
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Martin Blach kann mit der Hirschen Group den Umsatz auf mehr als 50 Millionen Euro steigern
Die Hirschen Group gehört zu den Agenturen, die seit Jahren kontinuierlich wachsen. Auch in der seit 2015 bestehenden Partnerschaft mit WPP entwickelt sich der Verbund offenbar gut, wenngleich man nicht viel von der Kooperation hört und sieht. CEO Martin Blach betont im Interview die besondere Kultur der Gruppe, die zugleich Individualität und Identität ermögliche.
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Erst Obi, dann C&A. Die Hirschen Group hat Ende 2017 noch mal zwei dicke Etats eingefahren. Können Sie diese Gewinne inzwischen bestätigen? Ich war im Dezember damit beschäftigt, strategisch beliebige und kitschige Weihnachtswerbung zu gucken. Deshalb kann ich Ihnen zu Obi und C&A leider nichts sagen. Was ich Ihnen aber bestätigen kann: Wir haben uns 2017 sehr gut entwickelt und sind erneut zweistellig gewachsen. Wir werden zum ersten Mal die Umsatzgrenze von 50 Millionen Euro knacken. Das ist umso erfreulicher, weil wir diesmal nicht einmal anorganisches Wachstum dabei haben, also keine Zukäufe und Neugründungen.
Welche Agenturen der Gruppe haben sich denn besonders gut entwickelt? Natürlich laufen in einer Gruppe unserer Größe nicht immer alle Firmen gleich gut. Aber dieses Jahr geht die positive Tendenz eigentlich querbeet durch den ganzen Gemüsegarten. Neben Zum goldenen Hirschen will ich drei Einheiten hervorheben: Unsere Beratungsangebote Vorn und 365 Sherpas haben sich sehr gut entwickelt. Das sind echte Rennpferde geworden. Beide machen deutlich, dass wir auch Consulting können, und zwar aus uns heraus. Das ist in Zeiten, in denen andere Agenturen solche Angebote dazu- oder sich selbst an Beratungsfirmen verkaufen, eine gute Nachricht. Außerdem ist Ressourcenmangel zu nennen. Die sind als echte Multichannel-Agentur äußerst erfolgreich.
Die Hirschen Group besteht aus vielen Einzelmarken und wird nicht immer als gemeinsamer Verbund wahrgenommen. Ein Vorteil oder Nachteil? Ein unschätzbarer Vorteil. Wir sind eine Familie, aber eine Patchwork-Familie. Wir haben keinen Masterplan. Trotzdem gibt es eine einzigartige Kultur mit zwei Polen, die sich reiben. Auf der einen Seite sind wir von Freigeistern und Individualisten geprägt. Schon im Gründungsmanifest von Zum goldenen Hirschen steht: "Wir sind keine Sekte." Auf der anderen Seite haben wir wirkungsvolle identitätsstiftende Merkmale. Genau diese auf den ersten Blick widersprüchliche Struktur macht unseren Erfolg aus.
Was sind denn die identitätsstiftenden Merkmale der Gruppe? Genau das, was Identitätsbildung scheinbar erschwert: Freiraum für Individualismus, Mut, Selbstverwirklichung. Diese Werte halten das Kollektiv zusammen. Bei aller Verschiedenheit wissen alle Einheiten ganz genau, was es ausmacht, Teil der Hirschen Group zu sein.
Klingt ehrlich gesagt etwas esoterisch. Ist es aber nicht. Lassen Sie mich das an einem Beispiel erklären, das überhaupt nichts mit der Agenturbranche zu tun hat. In den USA gibt es in jedem kleinen Örtchen ein Heimatmuseum, in dem die Declaration of Independence hängt. Wenn man die Vereinigten Staaten mal positiv sieht und für einen Moment weglässt, was dort gerade passiert, dann ist es genau das, was das Land erfolgreich macht: So viel Individualität wie möglich, so viel gemeinsame Identität wie nötig. Das gilt auch für uns.
Declaration of Independence – Sie greifen ziemlich hoch ins Regal. Das mag sein, aber es geht darum, das Prinzip zu verdeutlichen. Daraus lässt sich nämlich die gesamte Entwicklung unserer Gruppe erklären – zum Beispiel, warum wir so dezentral aufgestellt sind, warum wir so viele Marken haben, warum wir so viele verschiedene Themen und Disziplinen besetzen und – last, but not least – warum unsere Partner so verschieden sind. Schauen Sie sich Bernd Heusinger, Marcel Loko und mich an: Es gibt wohl keine unterschiedlicheren Typen als uns drei. Trotzdem schauen wir alle gemeinsam erfolgreich in die gleiche Richtung. Wir lassen Subidentitäten zu, fördern sie sogar.
Aber brauchen Sie neben dem Bekenntnis zu gemeinsamen Werten in einer Gruppe mit 600 Angestellten nicht auch Prozesse und Strukturen, die gemeinsames Arbeiten ermöglichen? Ja, klar. Aber Prozesse und Strukturen kann man sich sonst wohin stecken, wenn man keine eigenständige Kultur hervorgebracht hat. Ich behaupte sogar: Gerade weil unsere Agenturen so unterschiedlich sind, arbeiten sie besonders gut zusammen. Nicht ohne Grund betreuen wir gleich mehrere Kunden agenturübergreifend mit speziell auf diese Kunden zugeschnittenen Teams, bis zu "custom made agencies". Ich bin sicher, dass dieser Trend sogar noch zunehmen wird. Der Markt will mehr davon.
Ihre Holding WPP arbeitet schon lange mit solchen Modellen. Wie läuft eigentlich die Kooperation mit denen beziehungsweise mit ihrem offiziellen Network-Partner JWT? JWT ist ein lässiger Partner, international sind sie uns eine große Hilfe, aber in Deutschland haben wir mit der lokalen Niederlassung fast nichts zu tun. Die wissen, dass wir unser Ding machen.
Was war dann der Witz des Deals – außer, dass es viel Geld für Sie gab? Für dieses Interview habe ich extra das Geldzählen auf Mallorca unterbrochen. Im Ernst: Wir haben den Deal mit WPP nie gemacht, weil wir abkassieren wollten. Auch nicht, weil wir dachten, dass wir dadurch jede Menge Geschäft frei Haus serviert bekommen. Uns ging es um etwas anderes: Wir wollten unsere Glaubwürdigkeit erhöhen, selbst international liefern zu können.
Noch ist Ihre Gruppe aber vor allem in Deutschland aktiv. Und hier scheint Ihnen WPP nicht viel zu bringen. Unterschätzen Sie nicht, in welchem Umfang wir inzwischen Kommunikation exportieren. Dafür ist die Anbindung an WPP sehr wichtig. Außerdem hatten wir permanent Wachstumsschmerzen und kamen mit den internen Prozessen nicht immer hinterher. Da helfen uns Partner wie JWT und WPP, in manchen Bereichen noch professioneller zu werden. Und ich mache keinen Hehl daraus, dass es in Zeiten von Basel XYZ nicht ganz unvorteilhaft ist, einen Partner wie WPP an der Seite zu haben. Bankenfinanzierung ist für Agenturen kein Zuckerschlecken.
Apropos Finanzen: WPP hat 49 Prozent der Hirschen-Anteile gekauft. Wieso wird die Agentur in der Bilanz trotzdem voll konsolidiert? Das müssen Sie WPP fragen. Von mir nur so viel: Wir sind und bleiben Mehrheitsgesellschafter der Hirschen Group.
Interview: Mehrdad Amirkhizi
Das vollständige Interview lesen Sie in HORIZONT-Ausgabe 2/2018 vom 11. Januar
Welche Agenturen der Gruppe haben sich denn besonders gut entwickelt? Natürlich laufen in einer Gruppe unserer Größe nicht immer alle Firmen gleich gut. Aber dieses Jahr geht die positive Tendenz eigentlich querbeet durch den ganzen Gemüsegarten. Neben Zum goldenen Hirschen will ich drei Einheiten hervorheben: Unsere Beratungsangebote Vorn und 365 Sherpas haben sich sehr gut entwickelt. Das sind echte Rennpferde geworden. Beide machen deutlich, dass wir auch Consulting können, und zwar aus uns heraus. Das ist in Zeiten, in denen andere Agenturen solche Angebote dazu- oder sich selbst an Beratungsfirmen verkaufen, eine gute Nachricht. Außerdem ist Ressourcenmangel zu nennen. Die sind als echte Multichannel-Agentur äußerst erfolgreich.
Die Hirschen Group besteht aus vielen Einzelmarken und wird nicht immer als gemeinsamer Verbund wahrgenommen. Ein Vorteil oder Nachteil? Ein unschätzbarer Vorteil. Wir sind eine Familie, aber eine Patchwork-Familie. Wir haben keinen Masterplan. Trotzdem gibt es eine einzigartige Kultur mit zwei Polen, die sich reiben. Auf der einen Seite sind wir von Freigeistern und Individualisten geprägt. Schon im Gründungsmanifest von Zum goldenen Hirschen steht: "Wir sind keine Sekte." Auf der anderen Seite haben wir wirkungsvolle identitätsstiftende Merkmale. Genau diese auf den ersten Blick widersprüchliche Struktur macht unseren Erfolg aus.
Was sind denn die identitätsstiftenden Merkmale der Gruppe? Genau das, was Identitätsbildung scheinbar erschwert: Freiraum für Individualismus, Mut, Selbstverwirklichung. Diese Werte halten das Kollektiv zusammen. Bei aller Verschiedenheit wissen alle Einheiten ganz genau, was es ausmacht, Teil der Hirschen Group zu sein.
Klingt ehrlich gesagt etwas esoterisch. Ist es aber nicht. Lassen Sie mich das an einem Beispiel erklären, das überhaupt nichts mit der Agenturbranche zu tun hat. In den USA gibt es in jedem kleinen Örtchen ein Heimatmuseum, in dem die Declaration of Independence hängt. Wenn man die Vereinigten Staaten mal positiv sieht und für einen Moment weglässt, was dort gerade passiert, dann ist es genau das, was das Land erfolgreich macht: So viel Individualität wie möglich, so viel gemeinsame Identität wie nötig. Das gilt auch für uns.
Declaration of Independence – Sie greifen ziemlich hoch ins Regal. Das mag sein, aber es geht darum, das Prinzip zu verdeutlichen. Daraus lässt sich nämlich die gesamte Entwicklung unserer Gruppe erklären – zum Beispiel, warum wir so dezentral aufgestellt sind, warum wir so viele Marken haben, warum wir so viele verschiedene Themen und Disziplinen besetzen und – last, but not least – warum unsere Partner so verschieden sind. Schauen Sie sich Bernd Heusinger, Marcel Loko und mich an: Es gibt wohl keine unterschiedlicheren Typen als uns drei. Trotzdem schauen wir alle gemeinsam erfolgreich in die gleiche Richtung. Wir lassen Subidentitäten zu, fördern sie sogar.
Aber brauchen Sie neben dem Bekenntnis zu gemeinsamen Werten in einer Gruppe mit 600 Angestellten nicht auch Prozesse und Strukturen, die gemeinsames Arbeiten ermöglichen? Ja, klar. Aber Prozesse und Strukturen kann man sich sonst wohin stecken, wenn man keine eigenständige Kultur hervorgebracht hat. Ich behaupte sogar: Gerade weil unsere Agenturen so unterschiedlich sind, arbeiten sie besonders gut zusammen. Nicht ohne Grund betreuen wir gleich mehrere Kunden agenturübergreifend mit speziell auf diese Kunden zugeschnittenen Teams, bis zu "custom made agencies". Ich bin sicher, dass dieser Trend sogar noch zunehmen wird. Der Markt will mehr davon.
Ihre Holding WPP arbeitet schon lange mit solchen Modellen. Wie läuft eigentlich die Kooperation mit denen beziehungsweise mit ihrem offiziellen Network-Partner JWT? JWT ist ein lässiger Partner, international sind sie uns eine große Hilfe, aber in Deutschland haben wir mit der lokalen Niederlassung fast nichts zu tun. Die wissen, dass wir unser Ding machen.
Was war dann der Witz des Deals – außer, dass es viel Geld für Sie gab? Für dieses Interview habe ich extra das Geldzählen auf Mallorca unterbrochen. Im Ernst: Wir haben den Deal mit WPP nie gemacht, weil wir abkassieren wollten. Auch nicht, weil wir dachten, dass wir dadurch jede Menge Geschäft frei Haus serviert bekommen. Uns ging es um etwas anderes: Wir wollten unsere Glaubwürdigkeit erhöhen, selbst international liefern zu können.
Noch ist Ihre Gruppe aber vor allem in Deutschland aktiv. Und hier scheint Ihnen WPP nicht viel zu bringen. Unterschätzen Sie nicht, in welchem Umfang wir inzwischen Kommunikation exportieren. Dafür ist die Anbindung an WPP sehr wichtig. Außerdem hatten wir permanent Wachstumsschmerzen und kamen mit den internen Prozessen nicht immer hinterher. Da helfen uns Partner wie JWT und WPP, in manchen Bereichen noch professioneller zu werden. Und ich mache keinen Hehl daraus, dass es in Zeiten von Basel XYZ nicht ganz unvorteilhaft ist, einen Partner wie WPP an der Seite zu haben. Bankenfinanzierung ist für Agenturen kein Zuckerschlecken.
Apropos Finanzen: WPP hat 49 Prozent der Hirschen-Anteile gekauft. Wieso wird die Agentur in der Bilanz trotzdem voll konsolidiert? Das müssen Sie WPP fragen. Von mir nur so viel: Wir sind und bleiben Mehrheitsgesellschafter der Hirschen Group.
Interview: Mehrdad Amirkhizi
Das vollständige Interview lesen Sie in HORIZONT-Ausgabe 2/2018 vom 11. Januar
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