Carat-CEO Klaus Nadler zum Mediageschäft

"Der Mehrwert muss in anders honorierten Geschäftsmodellen gipfeln"

Klaus Nadler
Carat
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Ein gutes Jahr ist Klaus Nadler CEO von Carat und es ist eher still gewesen um die größte Agentur aus dem Dentsu Aegis Network (DAN). Was durchaus positiv gewertet werden kann: Das Jahr 2016 war geprägt von zahlreichen Abgängen im Top-Management. Nadler tat also, was neue Chefs vernünftigerweise tun und schaute sich sein Unternehmen erst einmal genau an. Was er über den bereits 2016 in der DAN-Gruppe eingeleiteten Restrukturierungsprozess hinaus in Angriff genommen hat, erzählt der 49-Jährige im Interview mit HORIZONT.

Ein Jahr Klaus Nadler, aber um Carat ist es ziemlich still gewesen. Wollten Sie keine Duftmarken setzen? Carat war alles andere als still. Und es war ein Jahr, das in Intensität kaum zu übertreffen ist. Wir haben uns dabei intensiv auf unser Kundengeschäft konzentriert. Für mich war zunächst das Wichtigste, mir einen guten Überblick zu verschaffen, Strukturen zu analysieren und viele Gespräche mit Kunden und Mitarbeitern zu führen. Vor allem, um einerseits die wesentlichen Themen aufzugreifen, um uns optimal aufzustellen, andererseits auch zu erkennen wo wir uns verändern und auch neu ausrichten müssen. Währenddessen Pitches, Pitches, Pitches. Der gesamte Markt war im Pitchmodus – und wir mitten drin sowohl bei Bestandskunden als auch um Neugeschäft. Das hat uns maximal gefordert, während wir uns gleichzeitig restrukturiert und neu aufgestellt haben.


Und wo genau hat sich Carat hin entwickelt? Mit klarem Fokus auf die Beratung unserer Kunden. Wir haben unsere drei Standorte nochmal stärker nach unseren Kunden und ihren Anforderungen ausgerichtet und die Beratung dort entsprechend weiter ausgebaut. Dabei haben wir auch im Detail die Business Anforderungen mit den notwendigen Skills, Erfahrungen und auch Interessen der Mitarbeiter analysiert. Gute Ideen und Ergebnisse funktionieren nur, wenn Berater Marken- und Produktthemen bearbeiten, die sie begeistern und für die sie eine Passion entwickeln können.

Passionierte Mitarbeiter - klingt logisch. So einfach geht eine Umstrukturierung? Logisch ja – einfach nein. Denn ein solcher Prozess ist nicht nur strukturell, sondern auch kulturell wichtig und nie abgeschlossen. Vor allem aber haben wir eine agenturübergreifende neue Struktur eingeführt, die aus ‚Coreteams‘ und ‚Liquid Ressourcen‘ besteht. Das heißt, wir setzen für jeden Kunden zum einen holistische Berater ein. Zum anderen haben wir einen Business Development Bereich als Querschnittsfunktion über alle Unternehmensbereiche aufgebaut. Das sind Experten, die Kompetenzen aus den verschiedenen Kommunikationsbereichen bündeln und dieses Wissen für alle Beratungs- und Kundenteams zur Verfügung stellen. Wir nennen es die liquiden Ressourcen für jede denkbare Herausforderung, die sich im Rahmen der Kommunikationsanforderungen stellt. Diese Kombination ist für mich essenziell, um den Kunden genau auf seine Bedürfnisse zugeschnitten beraten zu können. Ich bin überzeugt, dass in der Zukunft des Mediageschäfts eine noch viel engere Zusammenarbeit mit dem Kunden stattfinden muss.

Wie werden Sie das weiter vorantreiben? Die übergreifende horizontale holistische Beratung bleibt das zentrale Thema. Wir werden weiter in Beratungsexpertise investieren, Technologien und Data Know-how für die individuellen Kundenanforderungen aufbauen, indem wir intern oder auch externe Talente dazu holen. Auf der anderen Seite werden wir uns in der vertikalen Expertise weiter profilieren. Wenn wir einen Touchpoint als zentral identifiziert haben, werden wir uns genau dort verstärken, ob über Zukäufe oder über Kooperationen. Das Konzept der Spezialisten muss ein atmendes sein, so dass wir für die verschiedenen Fragestellungen jederzeit die richtigen Antworten verfügbar haben. Transformation ist nicht einmalig und nie abgeschlossen, sondern bleibt ein Prozess in Bewegung und passiert in Echtzeit. Wir brauchen Agilität, Flexibilität und ständige Anpassung an die Marktanforderungen.
„Die singuläre Frage von ‚klassisch Media in Prozent am Budget‘ wird sich nicht mehr stellen. Das ist eine Frage der Haltung und Bereitschaft für die Leistung genauso zu bezahlen wie für alle anderen Beratungssegmente auch.“
Klaus Nadler
Der Umbau führte 2016 zu einem auffallenden Wechsel im Top-Management. Sie hingegen haben Carat in dieser Phase bewusst gewählt? Veränderungsprozesse halte ich für eine spannende Herausforderung und haben mich mein ganzes Berufsleben in der digitalen Transformation begleitet. Insofern bin ich genau richtig hier und jetzt. Aber es war mir sehr wichtig, mit den internationalen und deutschen Teams Gespräche zu führen, bevor wir uns füreinander entschieden haben. Meine Erwartungen haben sich gänzlich erfüllt. Die Strategie und Ausrichtung des Netzwerks hat sich zu 100 Prozent mit meiner Sicht auf die Zukunft des Mediageschäfts gedeckt. Wir haben in den letzten 12 Monaten schon sehr viel in diese Richtung gearbeitet und erreicht.

Wenn Sie es auf einer Skala von 1 bis 10 bewerten, wie weit sind sie mit Carat mit dieser Art von kooperativer Kundenberatung schon gediehen? Ich denke bei vielen schon bei einer guten 7. Das ist aber ein nie vollendeter Prozess, der jeden Tag reflektiert und verbessert werden muss.

Und wo ist der Kunde anzusiedeln, ist der auch schon so weit? Das ist sehr unterschiedlich, manche stehen noch am Anfang, andere wiederum fordern uns jeden Tag aufs Neue heraus. Diese Kunden fordern von uns zunehmend mehr an Beratung. Wir kommen mehr und mehr dahin, dass Kunden uns stärker einbinden, weil sie von uns mehr als Mediaservice benötigen und die Schritte davor und danach nicht alleine managen wollen. Das funktioniert schon aufgrund der Komplexität nicht mehr, das haben viele Kunden verstanden. Unser Modell ist also nicht nur Liefern, es ist auch ein klares Treiben. Kunden erwarten heute zurecht von uns als Mediaagentur deutlich mehr als die ‚klassischen Mediaaspekte‘.

Wollen Kunden das auch bezahlen? Mit zunehmender Intensität der Beratungsleistung und Einsatz an Personal werden sich dauerhaft auch die Geschäftsmodelle verändern. Weil sich dann nicht mehr die singuläre Frage von ‚klassisch Media in Prozent am Budget‘ stellen wird. Das ist eine Frage der Haltung und Bereitschaft für die Leistung genauso zu bezahlen wie für alle anderen Beratungssegmente auch – egal ob Unternehmensberatung, Kreativberatung, IT-Beratung oder Media-Beratung. Auch diese Zeit wird kommen!

Die meisten Unternehmen pitchen doch immer noch um jeden Cent! Die konditionellen Herausforderungen sind in der Tat nicht geringer geworden. Aber am Ende zählt die Leistung im Gesamtpaket, die der Kunde für jeden Euro bekommt. Das ist und bleibt der entscheidende Faktor.

Wie lassen Sie sich dann ihr Konzept bezahlen? Der Mehrwert an Beratungsleistung und -qualität muss sukzessive in anders honorierten Geschäftsmodellen gipfeln. Daher wird das künftige Mediageschäft sicher ein Mischmodell aus dem heutigen und komplett neuen Ansätzen werden und gleichzeitig mit einem starken Wandel in der Agentur-Kunden-Beziehung verbunden sein. Die Anforderungen und die Komplexität des Marktes sind gestiegen, werden weiter zunehmen und dem muss auch das Geschäftsmodell Rechnung tragen. Auch das ist ein Teil einer neuen partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Wir befinden uns auf einem guten Weg, zumindest konnten wir viele Kunden schon von unserer Arbeitsweise überzeugen. vg



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