NZZ-Mediengruppe „Wir sind nie zufrieden“

Donnerstag, 19. April 2018
Steven Neubauer, Leiter NZZ Medien
Steven Neubauer, Leiter NZZ Medien
© NZZ

Von manchem wird sie liebevoll „alte Tante“ genannt, für Steven Neubauer ist die Medienmarke NZZ ein Working Process. Unter der Leitung des Geschäftsführers der Neuen Zürcher Zeitung startet ein digitales Angebot nach dem anderen, das der Leiter NZZ Medien auch den Lesern der Printausgabe schmackhaft machen will, während er die junge Zielgruppe von der Traditionsmarke überzeugen will.

Neue App, NZZ Perspektive für das deutsche Publikum, neues Digital-Abo für die Schweiz. Nach dem Ende von NZZ.at lanciert Ihr Medienhaus ein digitales Angebot beziehungsweise einen Service nach dem anderen. Wie zufrieden sind Sie mit den vielen Angeboten?

Wir sind nie zufrieden, aber wir machen gute Fortschritte. Und Ihr Eindruck stimmt: Früher hat die NZZ etwa alle zwei Jahre ein neues Produkt lanciert. Heute realisieren wir pro Jahr fünf bis acht grössere Launches beziehungsweise Relaunches. Das zeigt, dass wir es in den vergangenen Jahren geschafft haben, unsere Innovationsgeschwindigkeit stark zu erhöhen. Wir experimentieren mehr. Dahinter steckt natürlich nicht der Selbstzweck des Ausprobierens, sondern eine übergeordnete Strategie, die unser Haus verfolgt.

Die lautet wie?

Der Daseinszweck der NZZ ist die liberale Publizistik, dabei unterscheiden wir nicht in Digital und Print. Wir streben langfristig an, die führende Qualitäts-Medienmarke im deutschsprachigen Raum zu werden. Dieses Ziel verfolgen wir mit vier Stossrichtungen: Wir stärken unsere Marken, wir optimieren unser Produktportfolio und bauen es stetig aus, wir investieren in unsere B2B- und B2C-Vermarktungsfähigkeiten sowie in die Qualitätsführerschaft unserer Publizistik. Dazu gehört auch, dass wir in den vergangenen vier Jahren stark in Technologie investiert haben, die unser Engagement in diese vier Stossrichtungen einfacher und schneller möglich macht.

Einfacher und schneller möglich machen heisst, dass Sie ausprobieren und es auch schnell wieder sein lassen, wenn es nicht funktioniert – wie beispielsweise bei NZZ.at?

Das heisst, dass wir in den letzten vier Jahren viel „Kärrnerarbeit“ geleistet haben, die uns genau das möglich macht: Dazu gehörte der Umbau und Ausbau von technologischen Systemen – wir haben heute in fast allen Bereichen zentrale Plattformen, die wir schnell und ohne grossen finanziellen Aufwand skalieren können. Dazu zählt ein „Unified Data Warehouse“, in dem wir alle Daten aus digitalen Messungen, aber zum Beispiel auch aus SAP vereinen. Das ermöglicht es uns, unseren Kunden massgeschneidert Inhalte auszuspielen. Wir nutzen diese Daten aber auch, um mithilfe von Machine-Learning-Algorithmen unsere B-to-C-Vermarktungsfähigkeiten zu verbessern. Zum Beispiel konnten wir die Conversion Rate unserer Bezahlschranke auf NZZ.ch damit in den letzten drei Jahren von unter 0,5 Prozent auf 2,5 Prozent verfünffachen. Ebenso haben wir uns in den letzten Jahren viel mit den Themen Kultur, Talente und Prozesse befasst. Maschinen und Daten alleine reichen nicht für den Erfolg.

Sie haben ja bereits gesagt, Sie machen gute Fortschritte mit Ihren Neustarts. Gehen wir ins Detail: Die NZZ ist eine Traditionsmarke mit vielen treuen Print-Lesern. Wie schaffen Sie es, dieses Publikum von digitalen Angeboten wie der neuen App oder „Meine NZZ“ zu überzeugen?

Mehr als 50 Prozent unserer zahlenden Kunden nutzen bereits regelmässig unsere digitalen Angebote. Noch einmal 15 bis 20 Prozent sind zwar online registriert, aber nicht regelmässig digital aktiv. Nur etwa ein Drittel liest ausschliesslich die gedruckte NZZ. Grundsätzlich glaube ich, dass eine Premiummarke wie NZZ auch noch in 20 Jahren eine gedruckte Zeitung anbieten wird, weil wir Kunden haben, die für die Haptik und das Lesegefühl bereit sind, den entsprechenden Preis zu zahlen. Zudem machen wir noch ein gutes Drittel unseres Umsatzes mit Print-Werbung. Dieser Part ist zwar auch bei uns wie in der ganzen Branche rückläufig, aber wir halten uns relativ gut.

Steven Neubauer

Steven Neubauer, Jahrgang 1976, ist seit Februar 2014 Mitglied der Unternehmensleitung und seit Januar 2015 Geschäftsführer der NZZ Medien. Er leitet den Geschäftsbereich zusammen mit dem Chefredaktor der Neuen Zürcher Zeitung. Zuvor war er Associate Partner im Zürcher Büro von McKinsey & Company und Mitglied der Leitung der Europäischen Medien- und Sport-Practice. Neubauer studierte Betriebswirtschaft an der Universität Bayreuth und promovierte 2008 an der Universität Aachen im Bereich Innovationsmanagement.
Das heisst aber auch, dass Sie einen grossen und wachsenden Teil ihres Umsatzes heute bereits mit digitalen Angeboten generieren. Sie müssen also in Zukunft noch mehr zahlende Kunden in digitale Nutzer und Kunden umwandeln und auch die jüngere Generation für die Marke NZZ gewinnen.

Ja, beides stimmt. Wir haben bei beiden Zielgruppen noch Potenzial. Wir haben die passenden Angebote mit NZZ Digital Plus, bei dem das E-Paper inklusive ist und dem Zeitungsleser sein gewohntes Format digital bereitstellt. Und mit NZZ Digital haben wir ein kostengünstiges, jederzeit kündbares Monatsprodukt für 20 Schweizer Franken lanciert, das Website und unsere neue News-App umfasst. Der tiefere Preispunkt ist hier bewusst für eine jüngere Zielgruppe gewählt, die eher an die Preise von Streaming-Portalen gewöhnt ist.

Wie nimmt die jüngere Zielgruppe das Angebot an?

Wir sind im November gestartet und liegen 50 Prozent über unseren Zielen.

Die wo liegen?

Dazu wollen wir noch nichts sagen. Wir müssen erst nachweisen, dass wir die Abonnenten auch langfristig halten können. Es ist noch zu früh, dies zu beurteilen.

Wir haben über einige neue Angebote gesprochen, könnten auch noch über NZZ Perspektive sprechen, das sich an deutsche Leser richtet und laut früheren Aussagen von Ihnen auch gut performt. NZZ.ch zählt schon mehr als 2 Millionen Unique User aus Deutschland und wächst stark. Blicken Ihre Leser eigentlich noch durch bei den vielen Angeboten?

Wir versuchen unsere Angebote möglichst einfach zu erklären und nutzbar zu machen. Nehmen wir das Beispiel NZZ.ch: Die kuratierte Homepage ist nach wie vor die Hauptansicht, in die wir nach und nach personalisierte Gefässe integrieren wie beispielsweise der persönliche Artikel-Merkzettel oder jüngst die Darstellung, ob man einen Artikel schon gelesen hat, ähnlich wie bei Netflix. Diese Personalisierung funktioniert geräteübergreifend, auch in der App. Das sind Beispiele für personalisierte Angebote, die man nutzen kann, aber nicht muss. Wir kommunizieren sehr transparent, zum Beispiel welche Daten wir einsetzen, um Artikelempfehlungen zu personalisieren. Was der Nutzer in Anspruch nimmt, entscheidet er aber selbst. Aber sicher gibt es bei dem ein oder anderen Angebot auch noch Potenzial, was die Verständlichkeit angeht.

Welches meinen Sie?

Ich bin mit NZZ Perspektive noch nicht ganz zufrieden. Wir müssen den deutschen Nutzern noch besser erklären, was das Angebot umfasst und welchen Mehrwert wir mit unserem Blick von aussen auf Deutschland bieten. Es ist heute eine Kombination aus E-Paper, Newsletter und Zugriff auf deutschlandspezifische Artikel. Das ist mir als Value Proposition noch zu komplex – da müssen wir noch einfacher werden.

Sie probieren viel aus, durch neue Prozesse und Kultur scheint ein Scheitern nicht mehr so tragisch und teuer wie das von NZZ.at zu sein. Welches Experiment können Sie sich denn trotz Fehlerkultur gar nicht vorstellen?

Fast keines. Der Vorteil des Digitalen ist doch, dass man im kleinen Rahmen ohne grosses Risiko ausprobieren kann. Was ich mir nicht vorstellen kann, ist alles, was die Unabhängigkeit der Publizistik der NZZ beeinträchtigen könnte, denn sie ist unser Markenkern.

Ist es wichtig für die NZZ, als innovative Marke wahrgenommen zu werden?

Es hilft einer Marke grundsätzlich, wenn sie als innovativ wahrgenommen wird. Uns hilft das vor allem in der Rekrutierung neuer Talente. Wir haben uns zum Beispiel im Datenbereich einen sehr guten Ruf erarbeitet. Wir bieten eine flexible Infrastruktur und sehr spannende Aufgabenstellungen. Wir haben kürzlich einen Data Scientist gesucht und konnten aus zwei Dutzend relevanten Bewerbungen den besten Kandidaten auswählen – obwohl wir sicherlich weniger für diese gefragten Experten zahlen können als andere im Markt. Mit unseren innovativen Projekten können wir gute Talente für uns gewinnen und halten. Interview: ems

 

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