Porträt Über das „Du“ zum „Wir“ werden

Freitag, 22. Juli 2016
Michael Müller im Gespräch mit Sabine Hedewig-Mohr (Foto: GfK)
Michael Müller im Gespräch mit Sabine Hedewig-Mohr (Foto: GfK)

In Nürnberg gibt es einen neuen Kopf in der Chefetage. Er ist zuständig für das Deutschlandgeschäft, das jetzt nicht mehr in zwei Silos geführt wird. Als unser Gespräch stattfindet, ist er noch keine hundert Tage im Amt. Aber er hat schon einiges verändert. Das „Du“ im ganzen Unternehmen ist dabei nur ein Nebeneffekt.

Es ist der 14. April und Michael Müller ist genau seit 14 Tagen Geschäftsführer der deutschen GfK. Rund 200 Kunden und Mitarbeiter sind auf Einladung nach Frankfurt gekommen, um sich das Leistungsspektrum des Marktforschers präsentieren zu lassen.

Mancher in den Reihen fragt sich: Wer ist denn dieser neue Chef? Aus Asien soll er kommen. Kennen Sie den? Wie sieht er aus? Wie mag er sein? Was wird sich ändern? Auf dem Programm steht er nicht? Kein Part ist für den Neuen auf dem GfK Insight Summit vorgesehen. Doch dann kommt Michael Müller auf die Bühne, stellt sich kurz vor, dankt den Kunden fürs Kommen und bietet sich als Gesprächspartner an. Das war nicht geplant, aber dann doch unproblematisch machbar.

„Zu der Veranstaltung hatte Siegfried Högl eingeladen“, erklärt Müller sein Verhalten, „da muss ich mich nicht hinstellen und sagen ‚ich bin hier jetzt der Chef‘. Im nächsten Jahr lade ich ein und dann spreche ich auch länger.“

Solch unprätentiöses Verhalten scheint typisch für Müller und das zurückhaltende, aber dennoch selbstbewusste Auftreten ebenfalls. Seit 1. April hat sich GfK eine neue Struktur gegeben. Mal wieder, mag mancher Beobachter gesagt haben. Die Transformation, die den Konzern aus einem wirtschaftlichen Tal herausführen sollte, war gerade erst abgeschlossen.

Aber jetzt wird wieder umgebaut. Die beiden Sparten Consumer Choices und Consumer Experiences werden zwar weiterhin benutzt und im Geschäftsbericht ausgewiesen, aber die Mitarbeiter sind nicht mehr danach strukturiert. In Deutschland hatte Siegfried Högl die Sparte Consumer Experiences unter sich. Wolfgang Wanders war für den Bereich Consumer Choices Deutschland zuständig. Seit April haben beide eine neue Aufgabe. Högl übernimmt die Verantwortung für das Geschäft mit Kunden der Automobilbranche und Wanders leitet künftig weltweit das Handelspanel.

Nun also werden die Silos abgerissen und die Teams arbeiten nach den Produkten sowie international nach Branchen. Und an der Spitze eines Landes oder einer Region steht nur ein Verantwortlicher statt zuvor zwei. Für das Geschäft in Deutschland und der Schweiz ist das Michael Müller, 43 Jahre alt, verheiratet, seine Tochter ist vor zwei Jahren in Shanghai geboren und nach zehn Jahren in Asien findet sich Müller jetzt gerade wieder in Deutschland, oder besser gesagt in der fränkischen Metropole Nürnberg zurecht.

Die ersten 50 Tage im neuen Job

In den ersten 50 Tagen seines neuen Jobs in Nürnberg hat er vor allem Gespräche geführt und versucht die Organisation mit all ihren Teams und verschiedenen Ausrichtungen zu verstehen. Er hat viele Townhalls abgehalten, also Mitarbeiterversammlungen, in Nürnberg, aber auch in Hamburg, Frankfurt und in der Schweiz, für die Müller ebenfalls verantwortlich ist. „Ich habe mich vorgestellt, aber habe auch versucht mitzubekommen: Wie ist das Stimmungsbild, was bewegt die Leute?“ Und was bewegt die Leute? Ist dieser ständige Wandel nicht schwierig für die Mitarbeiter?

„Ja, es gibt Veränderungen, wir führen neue Prozesse und eine neue Organisationsstruktur ein“, räumt Müller ein. Aber wenn man die Mitarbeiter abhole und mitnehme, wenn man mit ihnen kommuniziere, sei das kein Problem. Das Wichtigste sei, zu vermitteln, wie die Zielorganisation aussehen soll, glaubt der neue Chef.

Viele Mitarbeiter, aber auch die Kunden konnten die alte Struktur nicht verstehen. „Die Kunden sprechen ja nicht von Consumer Experiences und Consumer Choices, sondern von GfK.“ In diesem Zusammenhang hat Müller auch schon Willy Brandt zitiert: „Jetzt wächst zusammen, was zusammengehört“, der dies aus Anlass der deutschen Wiedervereinigung gesagt hatte.

Den USP der GfK sollten wir über die beiden Bereiche hinaus deutlicher machen.“ Und er zeigt sich überzeugt: „Die neue Struktur wird die GfK stärken und zukunftsfähig ausrichten. Ich sehe das nicht als neue Transformation, sondern als Fortsetzung.“

Deutschland als größte Organisationseinheit sollte dabei eine Vorreiterrolle für den Konzern spielen. Aber die Konzentration auf die inneren Baustellen dürfe nicht zu weit gehen. Schließlich müsse man wissen, was der Kunde will, sagt Müller und berichtet, wie er in den ersten Wochen bereits Kontakt zu Kunden geknüpft hat. „Es ist wichtig, intern die Synergien zu finden“, erklärt Müller „nur so können wir uns zukunftsgerecht auf den Kunden einstellen.“

Und er sieht großes Potenzial bei GfK in Deutschland

Das Ziel ist es – sein Ziel ist es – „die Organisation effizient, schlagkräftig und schnell zu machen und die Position, die wir in Deutschland haben, zu bestätigen und auszubauen“. Mitarbeiter und Kunden: Das ist der Fokus, den sich Müller auf die Fahne geschrieben hat. Das Thema Schnelligkeit hat er aus China mitgebracht und versucht es in Deutschland zu implementieren.

14 Jahre ist es her, dass Müller bei GfK angefangen hat. Schon während des BWL-Studiums hat er als Interviewer dort gearbeitet. Nach Studienabschluss wurde er im Bereich Automobil-Marktforschung eingestellt. 2006 kam der Ruf nach China. GfK hatte dort ein Unternehmen gekauft, das wuchs und wuchs. Später wurde er Chef von GfK China und als 2012 die neue Struktur weltweit eingeführt wurde, hat er die Sparte Consumer Experiences für Asien-Pazifik in Singapur übernommen. Insgesamt war er so zehn Jahre in Asien. Geplant war das nicht, „aber es kamen immer neue, interessante Aufgaben hinzu und so ist die Zeit verflogen“, erklärt er. Und jetzt Deutschland-Chef bei GfK.

Von Singapur nach Nürnberg - Was für eine Umstellung!


Was für eine Umstellung! Asien ist nicht nur bei GfK die Region, die am stärksten im Wachstum begriffen ist. Zwar hat die Finanzkrise 2008 auch auf dem asiatischen Markt ihre Spuren hinterlassen. Aber das GfK-Umsatz-Wachstum lag in der Region Asien-Pazifik bei satten 15,2 Prozent, organisch bei 4,4 Prozent.

In Deutschland hingegen wird der Umsatz schon seit vier Jahren nicht mehr ausgewiesen – 2011 lag er bei 376,6 Millionen Euro –, sondern nur noch Nordeuropa. Dort lag das Umsatz-Plus bei mageren 0,1 Prozent, organisch schrumpfte das Geschäft um 3,1 Prozent und wurde nur durch Akquisitionen – etwa das Unternehmen Norm in Schweden – aufgefangen.

Aber das macht Müller nicht mutlos. Schon in den ersten Tagen stellt er fest: „Das Gros der Mitarbeiter ist sehr interessiert und motiviert an mich herangetreten.“ Wo liegen die Unterschiede? In Asien werden viele Ansätze einfach mal rasch umgesetzt und angepackt. Das möchte er hierzulande vermitteln. Wobei unter der Schnelligkeit die Qualität nicht leiden dürfe. Aber das Qualifikationsniveau und der Erfahrungsschatz der hiesigen Mitarbeiter sei sehr hoch. Da musste er in China eher unterstützend tätig werden.

Geht man die üblichen Wege über Google und soziale Netzwerke, erfährt man nicht viel über Michael Müller. Die Einträge im Netz sind überschaubar. Bei Xing und LinkedIn hat er zwar ein Profil, aber nur wenige Kontakte, fast alle von GfK. Ja, die Vernetzung habe er wohl etwas vernachlässigt in den letzten zehn Jahren, räumt er ein. Das sei aber auch nicht nötig gewesen in Asien. Das werde er jetzt nachholen. Seine Vernetzung habe ja offensichtlich ausgereicht, um die neue Position zu bekommen.

Er freut sich auf die europäische Kultur, auf die Gemütlichkeit, darauf einfach mal auf der Straße in einem Café zu sitzen und seine Familie häufiger zu besuchen. Vermissen wird er die asiatische Küche. „Wenn man hierzulande mal etwas Leichtes essen möchte, gibt es nur Salat“, sagt er schmunzelnd.

Bevor es beim Interview-Termin zum Essen geht, fällt Müller noch etwas ein, was er bereits in den ersten Tagen im Unternehmen eingeführt hat. „Ich habe zehn Jahre in einem Umfeld gearbeitet, in dem Englisch gesprochen wurde, wo die Ansprache mit dem Vornamen üblich war. Ich kannte nur das ‚Du‘. Ich habe dann auch E-Mails bekommen ‚Hallo Michael, wann sind Sie erreichbar?‘ oder ‚Hallo Herr Müller, kannst Du…‘ Da habe ich allen Mitarbeitern das ‚Du‘ angeboten. Viele haben das angenommen. Darüber freue ich mich. Aber das ist kein Zwang. Wenn einer beim ‚Sie‘ bleiben will, dann respektiere ich das natürlich auch. Aber bislang wurde das Angebot sehr gut angenommen.“ Das „Du“ erzeuge eine größere Nähe und eine andere Arbeitsatmosphäre, glaubt Müller.

Er sieht sich auf einem guten Weg, bilanziert die ersten 100 Tage, bevor sie rum sind. „Sie waren für mich wichtig, um einfach mal zu verstehen und aufzunehmen, wie unsere Organisation aussieht. Wie wollen wir sie zukünftig ausgestalten? Wie wollen wir miteinander reden? Ich sehe großes Potenzial hier in Nürnberg. Und auf diese Aufgabe freue ich mich sehr.“

3 Fragen an Michael Müller


Was macht Sie wütend?
„Ich habe gelernt gelassener zu werden. Früher hat mich viel mehr auf die Palme gebracht. Aber was mich wirklich wütend macht, ist, wenn Commitments nicht eingehalten werden, wenn Verantwortung nicht übernommen wird. Ich nehme das für mich selber sehr ernst. Wenn ich etwas nicht schaffen kann, dann gebe ich Bescheid. Aber ein Problem nicht zu kommunizieren und dann auszusitzen. Das ist etwas, was mich richtig wütend macht.“

Und was meinen Sie, ist Ihre größte Stärke?
„Da müssen Sie eigentlich meine Kollegen und die Mitarbeiter fragen, wo meine Stärken liegen. Aber ich verstehe mich vor allem als Teamplayer. Das habe ich in den letzten Jahre durch die Zusammenarbeit mit vielfältigen Kulturen gelernt: Verständnis zu haben und trotzdem gemeinsam an einer Sache zu arbeiten. Und ich glaube, das ist auch für die deutsche Organisation wichtig. Wir haben die Bereiche, man muss verstehen, wo die herkommen, es gibt verschiedene Charaktere und die Teams sind unterschiedlich ausgelegt. Und dafür das Verständnis aufzubringen, das habe ich bisher immer ganz gut hinbekommen. Das ist eine Stärke von mir.“

Vervollständigen Sie bitte diesen Satz: Wenn ich nicht Marktforscher bei der GfK geworden wäre, dann wäre ich …
„… dann würde ich wahrscheinlich in einem Luftfahrtkonzern arbeiten. Das kommt aus der Familie heraus. Das hat mich schon immer interessiert.“
      Erschienen in planung&analyse 3/2016
     
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