Springer-Vorstand Jan Bayer "Wir müssen unabhängiger werden von den großen Plattformen!"

Donnerstag, 14. Dezember 2017
Will sich Facebook & Co nicht geschlagen geben: Jan Bayer
Will sich Facebook & Co nicht geschlagen geben: Jan Bayer
© Björn-Arne Eisermann
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Benötigen die Verlage eine neue Taktik, ist die bisherige Form der digitalen Transformation an einem Endpunkt angekommen? Im Exklusiv-Interview mit HORIZONT Online bricht Axel-Springer-Vorstand Jan Bayer mit Gewissheiten der Branche und fordert vor allem im Digitalen neue Ansätze. Das Konzept, gleichzeitig auf Reichweite und Paid Content zu setzen, sei gescheitert. Bayer: „Wir brauchen eine klarere Zielhierarchie.“

Herr Bayer, Sie haben mit Ihrer Entscheidung, im Verlagsbereich Print und Digital zu trennen, in der Branche für gehörig Gesprächsstoff gesorgt. Was steckt hinter der Neuausrichtung? Die Anforderungen an Print und Digital sind heute so unterschiedlich, dass es sinnvoll ist, beide Bereiche im Verlag neu aufzustellen. Unser Ziel ist, Print zu stabilisieren und digital schneller zu wachsen.

Und dafür muss man so radikal umbauen? Das ist meine feste Überzeugung. Mitte der 90er Jahre haben wir begonnen, das Digitalgeschäft in einer eigenen Organisation aufzubauen. Diese erste Phase der Digitalisierung dauerte etwa zehn Jahre, was folgte, waren weitere zehn Jahre, in denen wir Print und Digital integriert organisiert haben. Das war gut und richtig so. Nun gehen wir den nächsten Schritt. Es beginnt Phase 3.

Was ist denn heute im Digitalgeschäft so anders als noch vor zwei Jahren? Die Wettbewerbssituation hat sich noch einmal gravierend verschärft. Unsere Wettbewerber sind nicht mehr in der Nachbarschaft, sondern heißen Google oder Facebook und halten in den USA mittlerweile fast zwei Drittel des digitalen Werbemarktes. Hinzu kommt: Im Digitalen ist unter der Motorhaube der unterschiedlichen Marken doch sehr viel gleich, es geht um Technologie, Daten, eine Strategie für Social Media, um Investitionen in Audio. Für all das brauchen Sie eine ganz bestimmte Management-Expertise, die sich von den Marktherausforderungen bei Print unterscheidet. Wir haben gemerkt, dass wir in einer markengebundenen Organisation so nicht in der Lage sind, die Geschwindigkeit aufzunehmen, die in einer Welt nötig ist, die von großen US-Playern dominiert wird. Das wollen wir mit der neuen Organisation ändern.

Die Entwicklung, dass der digitale Werbemarkt von Google, Facebook und zunehmend auch Amazon beherrscht wird, scheint völlig unumkehrbar. Ich glaube, dass wir als Medienunternehmen jetzt tatsächlich in eine entscheidende Phase kommen. In Deutschland landen noch etwa zehn Milliarden Euro der Werbespendings in klassischen Medien wie TV und Print. Ein großer Teil dieser Gelder wird irgendwann ins Digitale wandern. Niemand weiß, wo genau der Bodensatz für klassische Medien ist und wie schnell der Wechsel vonstatten gehen wird. Aber die Entwicklung ist eindeutig. Angesichts der Veränderungen im Werbemarkt muss unser Ziel sein, uns unabhängiger von den großen Plattformen zu machen.

„Marken wollen sich weiterhin in einem guten Umfeld positionieren. Darin sehe ich eine große Chance für die Verlage.“
Jan Bayer
Jan Bayer: Verlager müssen sich von Google und Facebook emanzipieren
Jan Bayer: Verlager müssen sich von Google und Facebook emanzipieren (© Björn-Arne Eisermann)
Lassen Sie uns noch ein bisschen beim Werbemarkt bleiben. Der ist für die Verlage im Grunde verloren? Nein, das sehe ich so nicht. Die circa zehn Milliarden Euro, von denen ich gesprochen habe, sind überwiegend Imagewerbung. Marken wollen sich weiterhin in einem guten Umfeld positionieren. Darin sehe ich eine große Chance für die Verlage. Wir haben als Publisher eine hundertprozentige Kontrolle über unsere Inhalte, bei uns gibt es keine IS-Videos, Hassprediger und Unmengen von Fake News. Wir müssen aber noch viel besser nachweisen, welchen Effekt ein Umfeld mit qualitativ hochwertigen Inhalten auf die Werbewirkung hat und deutlich mehr in Wirkungsforschung investieren. Hier sehe ich noch großen Nachholbedarf.

Das Bittere für die Verlage ist doch: Die Hoffnung, mit Display-Werbung jemals genug Einnahmen zu erzielen, um im Digitalen Journalismus finanzieren zu können, ist brutal geplatzt. Nach Print jetzt Desktop verteidigen zu wollen, wäre für mich der völlig falsche Ansatz. Bald gilt nicht mehr „Mobile first“, sondern „Mobile Only“. Die Frage kann daher nicht lauten, wie verteidigen wir Display, sondern: Wie sehen die richtigen Werbeformate auf mobilen Geräten aus? Eine wirklich überzeugende Antwort haben wir darauf alle noch nicht gefunden, auch wenn Native Advertising sicherlich eine wichtige Rolle spielt.

Ist Upday, die Nachrichten-App von Springer für Samsung-Smartphones, der erste richtige Schritt in diese Richtung? Die beiden größten Nachrichten-Portale in Deutschland gemessen an Visits sind heute Bild Digital und Upday. Das ist ein unglaublicher Erfolg, der vor ein paar Jahren noch undenkbar war. Upday entwickelt sich als Aggregator sehr gut und ist international skalierbar. Für Angebote, die ganz auf originär erstellte journalistische Inhalte setzen, brauchen wir aber natürlich andere Modelle.

Wenn wir Sie richtig verstehen, geben Sie den Werbemarkt zwar nicht auf - aber Ihr eigentlicher Fokus liegt auf Paid Content? Ich habe in den ersten sechs Monaten dieses Jahres viel Zeit in den USA verbracht und eine ganze Reihe von großen und kleineren Unternehmen besucht. Was mich wirklich fasziniert hat und nicht loslässt, ist die Besessenheit, mit der meine Gesprächspartner über ihre Produkte gesprochen haben - und eben nicht zuerst über Umsatz, Ergebnis und Reichweite. Das hat mich sehr daran erinnert, wo unsere Branche nach dem 2. Weltkrieg einmal hergekommen ist. Ich glaube, wir müssen zurückfinden zu der Besessenheit der Verlagsgründer, das beste Produkt für den Leser zu machen.

Diese Besessenheit ist verloren gegangen, sagen Sie? Zum Teil ist das so, ja. Wir hatten in unserer Branche 60 Jahre lang nicht nur hohe Margen, sondern auch die absolute Distributions-Hoheit. Die hohen Markteintrittsbarrieren haben unser Geschäft geschützt und zu einer gewissen Bequemlichkeit geführt - es lief ja alles. Wenn ich jetzt sage, wir müssen das Produkt wieder sehr viel stärker ins Zentrum stellen, werden viele antworten: Das tun wir doch längst, wir beschäftigen uns doch ständig mit unseren Produkten! Aber ist das wirklich so? Was wissen wir wirklich über die Bedürfnisse unserer Leser? Wenn wir ehrlich sind: leider noch viel zu wenig. Mein Anspruch ist, diese positive Besessenheit im Sinne einer Leidenschaft für das Produkt und den Leser wieder stärker in den Vordergrund zu stellen.

Und bei dieser „neuen Besessenheit“ spielen Daten eine zentrale Rolle? Absolut. Bei meinen Gesprächspartnern in den USA ging es immer darum, Daten auszuwerten und sich ständig neu zu fragen: Was können wir tun, um die Nutzererfahrung weiter zu verbessern? Im Kern steht, Produkte zu entwickeln, für die Menschen bereit sind, Geld zu bezahlen. Das ist die große Aufgabe, bei der eine intelligente Nutzung von Daten zum Beispiel hilft, Produkte passgenauer zu gestalten.

Paid Content ist seit Jahren Jahren ein großes, leidvolles Thema in der Branche. Der große Durchbruch mag einfach nicht gelingen. Ich bin da optimistischer als Sie, sehe aber auch dringend Handlungsbedarf. In den USA hat man früher erkannt, wie schwierig der Wettbewerb mit Facebook und Google im Werbemarkt ist, und viel konsequenter als hierzulande auf Paid Content gesetzt. 80 Prozent der Zeitungsverlage in den USA haben mittlerweile Bezahlmodelle eingeführt, in Deutschland sind es nicht einmal die Hälfte. Ich bin überzeugt: Wenn die Nutzererfahrung stimmt, der Bezahlvorgang einfach ist und die Menschen verstehen, dass sie einen echten Mehrwert bekommen, haben wir eine gute Chance, Bezahlmodelle auch hierzulande zu etablieren. Derzeit werden aber noch viel zu viele Inhalte verschenkt!
„80 Prozent der Zeitungsverlage in den USA haben mittlerweile Bezahlmodelle eingeführt, in Deutschland sind es nicht einmal die Hälfte.“
Jan Bayer
Jan Bayer: "Mobile Only" ist nur eine Frage der Zeit
Jan Bayer: "Mobile Only" ist nur eine Frage der Zeit (© Björn-Arne Eisermann)
Die bisherige Erfahrung ist doch: Die Bereitschaft, für Inhalte im Netz Geld auszugeben, ist begrenzt. Andere Branchen machen uns doch längst vor, dass es diese Zahlungsbereitschaft sehr wohl gibt. Denken Sie an Netflix, HBO, Spotify oder in unserer Branche die New York Times, deren Geschäftsmodell seit 2015 nicht mehr auf Werbung, sondern überwiegend auf Bezahlinhalten basiert. Wir sollten nicht den Fehler machen, unsere Produkte zu klein zu reden. Die Reichweite von Bild Digital ist in den vergangenen zwei Jahren um 11 Prozent gestiegen, im selben Zeitraum ist die von Facebook in Deutschland um drei Prozent gesunken. Es gibt große Chancen für digitalen Journalismus, wenn er gut gemacht ist.

Genau das ist ja das Problem: Die Sache mit der Reichweite klappt, die Monetarisierung nicht. Bei Bild und Welt haben wir inzwischen rund 450.000 digitale Abonnenten, da sind wir also schon auf einem sehr guten Weg. Richtig ist auch: Wir müssen in der Branche das Bewusstsein dafür schärfen, welche Reichweiten für uns wirklich wertvoll sind. Die Strategie, auf maximale Reichweite zu setzen und zu hoffen, dass die sich am Ende schon irgendwie monetarisieren lässt, ist falsch, das haben inzwischen viele erkannt. Jetzt müssen wir uns entscheiden, in welche Richtung wir gehen wollen.

Sie sehen darin eine Grundsatzentscheidung? Ja, ich glaube, dass wir an einer entscheidenden Weggabelung angekommen sind. Bisher basieren viele Geschäftsmodelle gleichrangig auf zwei Säulen: Werbevermarktung und Bezahlinhalte. Wenn Sie die besten Angebote machen wollen, brauchen Sie künftig aber eine klarere Zielhierarchie: beides in gleichem Maße zu wollen - maximale Werbeerlöse und maximale Vertriebserlöse - kann nicht mehr funktionieren. Wenn Sie vor allem auf Reichweite und Werbevermarktung setzen, steht dahinter letztlich auch ein anderes journalistisches Produkt, als wenn Ihr Fokus primär auf einer Steigerung der Digital-Abos liegt. Klickbasierter Journalismus ist anders als Journalismus, der sich an zahlende Leser wendet. Ich bin überzeugt, dass die Verlage für jeden ihrer Titel diese fundamentale Entscheidung treffen müssen. Und das hat dann auch ganz konkrete Auswirkungen darauf, wie Sie das Unternehmen steuern: Incentivieren Sie Reichweite oder Abonnentenzahlen? Wir haben zu lange überall beides gleichzeitig getan.

Lassen Sie uns noch einmal auf das Thema Besessenheit zu sprechen kommen. In Ihrem Modell geht es ja nicht nur um engagierte Journalisten, sondern vor allem auch darum, Daten für die Produktentwicklung zu nutzen. Läuft das nicht am Ende auf eine Teil-Entmachtung der Redaktionen hinaus? Nein. An der journalistischen Freiheit und Unabhängigkeit wird sich nicht das Geringste ändern, das ist doch völlig klar. Aber: Es ist Aufgabe von Redaktion und Verlag, einen Titel weiterzuentwickeln. Themen wie Produkt-Konfiguration, digitale Nutzererfahrung und Kundenorientierung werden wir in Zukunft sehr viel stärker gemeinsam mit allen Beteiligten diskutieren.

Könnte heikel werden - Chefredakteure lassen sich in der Regel nicht so gerne reinreden, wenn es um die Ausrichtung ihrer Titel geht. Wie gesagt, es darf nie darum gehen, dass der Verlagsbereich inhaltlich mitredet. Es geht aber darum, auch technologisch das beste Produkt zu machen. In Redaktion und Verlag wissen alle, dass wir noch einen weiten Weg gehen müssen, um digitalen Journalismus langfristig finanzieren zu können. Diesen Weg müssen wir gemeinsam gehen, damit wir erfolgreich sein können.

Sie haben in diesem Jahr viel Zeit in den USA verbracht. Was ist Ihr Eindruck: Sind uns die Amis in Sachen Digitalisierung sehr weit voraus? Es kommt darauf an, über welchen Bereich wir reden. Was Medienunternehmen betrifft, sind wir grundsätzlich auf einem Level, auch wenn wir in dem einen oder anderen Punkt zeitlich ein bisschen hinterherhinken. Im Technologiebereich muss man sich nicht verstecken, auch in Deutschland gibt es sehr gute Software-Entwickler. Die eigentliche Erkenntnis bei meinen Aufenthalten in den USA war aber, dass es bei Produktentwicklung in erster Linie nicht auf Technologie ankommt. Sie ist natürlich wichtig, aber der eigentliche Treiber ist eben diese Leidenschaft, Kundenbedürfnisse befriedigen zu wollen. Davon können wir hier in Deutschland noch sehr viel lernen.

Eigentlich ist das doch verrückt: Deutsche Unternehmen schicken seit Jahren scharenweise Mitarbeiter ins Silicon Valley - aber den zentralen Punkt haben sie nach wie vor nicht wirklich verinnerlicht? Was relativ schnell kopiert wurde, sind vor allem oberflächliche Dinge, die sofort ins Auge fallen. Plötzlich sitzen auch in deutschen Unternehmen alle in Großraumbüros und laufen in Jeans herum. Tatsächlich sind diese Äußerlichkeiten aber nur Symbol einer Denkweise, die ich versucht habe zu beschreiben. Worauf es wirklich ankommt, ist, dass Menschen interdisziplinär zusammenarbeiten in dem gemeinsamen Bestreben, das beste Produkt zu entwickeln.

Wir haben noch nicht über Print gesprochen, dem ewigen Sorgenkind. Ich bin gar nicht so negativ, was Print in Deutschland betrifft. 2016 waren 20 Prozent der Werbespendings Print, in diesem Jahr werden es auch wieder 20 Prozent sein. Wir sprechen hier also inzwischen von einem relativ stabilen Markt. Viele Werbekunden wissen sehr wohl, was sie an Print haben. 

„Bald gilt nicht mehr 'Mobile first', sondern 'Mobile Only'. Die Frage kann daher nicht lauten, wie verteidigen wir Display, sondern: Wie sehen die richtigen Werbeformate auf mobilen Geräten aus?“
Jan Bayer
Springer-Manager Jan Bayer: Print muss sich neu erfinden, Online auch
Springer-Manager Jan Bayer: Print muss sich neu erfinden, Online auch (© Björn-Arne Eisermann)
Das größere Problem von Bild und Co sind die nach wie vor sinkenden Auflagen. Das bereitet uns sicher Sorgen, keine Frage. Andererseits ist Axel Springer immer noch Deutschlands größter Zeitungsverlag. Wir verkaufen jede Woche über 12 Millionen Zeitungen und mehr als eine Million Zeitschriften, das darf man nicht vergessen. Es beschäftigt mich sehr, dass sich unsere Branche bei Print selbst zu klein macht. Uns fehlen die richtigen Metriken, um die Marken- und Werbekraft von Print realistisch zu dokumentieren. Die Zahlen, an denen Print gemessen wird, sind sehr viel härter als in anderen Gattungen. Das führt zu einer Verzerrung in der Wahrnehmung der wirklichen Leistungsstärke unserer Zeitungen und Zeitschriften im intermedialen Vergleich. Das ist eine Debatte, die wir dringend führen müssen. Wir brauchen neue Leistungs-Kennwerte.

Herr Bayer, seit 15 Jahren oder noch länger lautet das wie in Stein gemeißelte Motto für alle Verlage „digitale Transformation“. Print muss entweder überwunden oder zumindest mit Digital verschmolzen werden. Diese Debatte beenden Sie, indem Sie sagen: Print und Digital sind zwei völlig unterschiedliche Geschäftsmodelle, die man deswegen auch getrennt managen muss. Ich würde es noch ein bisschen verschärfen wollen. Wir haben es heute mit zwei getrennten Transformationen zu tun: Digital in Digital und Print in Print. Oder anders formuliert: Print muss sich transformieren, um erfolgreich zu sein, und Digital muss das auch tun. In beiden Fällen lautet das entscheidende Stichwort für mich Leidenschaft für das Produkt und eine viel konsequentere Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Leser.

Und Sie sind prinzipiell optimistisch, dass das funktionieren kann? Sehr. Anders könnte ich den Job hier nicht machen.

Manche sehen in Print ja inzwischen eine Art Bad Bank, die man verkaufen oder gesellschaftsrechtlich separat aufstellen sollte. Wenn unser Printgeschäft angeblich „Bad Bank“ ist, dann liebe ich „Bad Bank“. Unsere digitalen Angebote wären nie so groß geworden ohne die Kraft der Print-Marken. Und die ist nach wie vor enorm. Die Stärke unserer Marken und die Arbeit unserer Journalisten ist und bleibt der Kern unseres Geschäfts. 

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