"Spiegel"-Geschäftsführer Thomas Hass "Nie war mehr Anfang als jetzt" / Gewinnanstieg trotz Umsatzminus

Donnerstag, 18. Mai 2017
"Spiegel"-Verlagschef Thomas Hass
"Spiegel"-Verlagschef Thomas Hass
Foto: Olaf Ballnus / HORIZONT

Boom in der Bilanz: In dieser Woche verkündete „Spiegel“-Geschäftsführer Thomas Hass seinen Gesellschaftern – Mitarbeiter KG (50,5 Prozent), G+J (25,5 Prozent) und den Augstein-Erben (24 Prozent) – die frohe Botschaft: Die Gruppe erwirtschaftete 2016 trotz erneutem Umsatzminus einen stark gestiegenen Jahresüberschuss. Und dies vor allem aus zwei Gründen.

Rund 26 Millionen Euro Gewinn aus dem Geschäftsjahr 2016 stehen nun zur Ausschüttung bereit. Ein ordentliches Ergebnis – aber nur deshalb erreicht, weil die meisten Aufwendungen für den Verlagsumbau bereits 2015 verbucht wurden (und den Gewinn damals auf knapp 7 Millionen Euro marginalisiert hatten). Und auch deshalb, weil das Gros der Einsparungen im Rahmen des großen Umbauprogramms „Agenda 2018“ bereits 2016 realisiert wurde.

Der Umsatz der Spiegel-Gruppe sank 2016 um 3,6 Prozent auf 269,5 Millionen Euro. In der Print-Sparte (178,4 Millionen Euro) konnten neue Ableger das Minus in einen mittleren einstelligen Bereich abmildern; das Nachrichtenmagazin hat einmal mehr stärker eingebüßt. Spiegel Online (37,8 Millionen Euro) und Spiegel TV (37 Millionen) wuchsen leicht, die „Manager Magazin“-Gruppe (16,3 Millionen) blieb stabil. Genauere Vorjahresvergleiche will der Verlag für die Bereiche nicht ziehen, da man die Berechnungsgrundlagen geändert habe.

In HORIZONT gibt Hass sein erstes Interview und erklärt, wie er die branchenüblich sinkenden Umsätze des Wochenmagazins durch eine Vielzahl neuer Print-Ableger und digitaler Produkte (aktuell „Spiegel Daily“) abfangen und dem Spiegel-Verlag auch künftig Gewinne bescheren will. Vier Fragen daraus zur „Agenda 2018“ hier bei HORIZONT Online:

"Die Spiegel-Gruppe befindet sich mitten im Wandel"

Herr Hass, die Gesellschafter haben Ihnen drei Aufgaben mitgegeben: Kostensparen, Wachstum trotz Umsatzminus des Hauptproduktes „Spiegel“ mit neuen Geschäften sowie eine Veränderung der Unternehmenskultur. Wo sind Sie am weitesten vorangekommen – und wo am wenigsten? Wir kommen schneller voran als geplant, auf allen drei Feldern. Von den rund 100 Restrukturierungsmaßnahmen haben wir mehr als die Hälfte umgesetzt, darunter einige der Outsourcing-Projekte. So konnten wir 2016 unsere Kosten bereits um 9 Millionen Euro reduzieren; in diesem Jahr kumuliert sich das auf voraussichtlich über 13 Millionen Euro. Aber auch das Neugeschäft läuft gut an, und unsere Arbeitsweisen verändern wir gerade übergreifend: Mit dem neuen Bereich Produktmanagement etablieren wir eine bessere, integrierte Planung von Print- und Online-Aktivitäten und ein interdisziplinär zusammengesetztes Innovationsteam unterstützt uns dabei, neue Ideen in konkrete Projekte umzusetzen – um nur zwei Beispiele zu nennen. Zu einer veränderten Unternehmenskultur soll aber auch eine neue Verbindlichkeit von Verabredungen gehören, wir arbeiten zurzeit an einem Code of Conduct. Und es ist mir wichtig, dass wir unseren Umgang mit Fehlern verändern, dass wir offen darüber sprechen, was gelingt und was nicht gelingt. Sie sehen: Die Spiegel-Gruppe befindet sich mitten im Wandel.

Bis 2018 wollen Sie die Kosten gegenüber 2015 um 15 Millionen Euro gesenkt haben, durch die Fusion von Abteilungen plus Outsourcing. Und durch den Abbau von 150 Vollzeitstellen, davon potenziell noch 25 über Kündigungen, falls die Kollegen die Auflösungsangebote nicht annehmen. Haben die 27 Millionen Euro Rückstellungen 2015 für das alles gereicht? Wir werden dieses sehr ambitionierte Programm umsetzen und ab 2018 dauerhaft 15 Millionen Euro einsparen. Dass wir den Personalabbau so sozialverträglich gestalten können, wie er wohl in kaum einem anderen Unternehmen möglich wäre, liegt am Schulterschluss der entscheidenden Gremien: den Gesellschaftern, den Führungskräften und dem Betriebsrat, der hart, aber konstruktiv mit uns verhandelt. Schon im Geschäftsjahr 2015 haben wir den größten Teil der Belastungen verbuchen und damit das Jahr 2016 entlasten können. Insgesamt liegen wir im Plan, das für die Restrukturierung bereitgestellte Geld reicht aus.

Stichwort Wachstum: Mit neuen journalistischen Produkten wollten Sie bis 2019 rund 20 Millionen Euro Umsatz erschaffen. Ihr Hauptgesellschafter Mitarbeiter KG war im vergangenen Jahr unzufrieden mit der Entwicklung und beklagte, man habe „schon wieder ein Jahr verloren“. Wo stehen Sie heute? Wir haben eine Menge erreicht. Am Ende des ersten Agenda-Jahres 2016 lagen wir mit fast 4 Millionen Euro Neugeschäft bereits über Plan: Vor allem durch neue Derivate wie „Biografie“, „Edition Geschichte“, „Literatur Spiegel“ und das Sonderheft von „Dein Spiegel“, ein Titel, der nun übrigens schwarze Zahlen schreibt.

Zwei Wachstumsprojekte sind schon wieder begraben: die Nordrhein-Westfalen-Seiten und das Best-Ager-Heft „Spiegel Classic“. Beim Web-Bezahlmodell sind Sie noch im Lernmodus, die digitale Bezahl-Nachmittagszeitung „Spiegel Daily“ ist mit einem Jahr Verspätung erst in dieser Woche gestartet. Wie realistisch sind Ihre Wachstumsziele noch? Je mehr Neues wir starten, desto eher wird auch mal etwas nicht funktionieren. Und wir starten eine Menge in diesen Wochen: „Spiegel Daily“ ist ein starkes neues Produkt, mit dem wir unser Bezahlangebot auf Spiegel Online entscheidend weiterentwickeln. Bei Spiegel TV gibt es viele neue Auftragsproduktionen, und in Print kommen weitere „Spiegel“-Ableger. Ich bin mir sicher, dass wir die 20 Millionen Euro erreichen. Nie war mehr Anfang als jetzt.

Das vollständige Interview mit „Spiegel“-Geschäftsführer Thomas Hass lesen Abonnenten in der HORIZONT-Ausgabe 20/2017, die am Donnerstag, 18. Mai erscheint.

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