Experten-Umfrage: Wie die Verlage ihre Geschäftsmodelle verändern müssen

Donnerstag, 12. November 2009
Martin Fabel
Martin Fabel

"Neue Zeiten, neue Wege" - so lautet das Motto der diesjährigen VDZ-Zeitschriftentage, die in der kommenden Woche in Berlin stattfinden. Man könnte auch sagen: Es geht ans Eingemachte. Denn die Verlage, mitgerissen im Strudel des medialen Strukturwandels und, als wäre das nicht Problem genug, zugleich hart getroffen von der Wirtschafts- und Werbekrise, stehen vor einer historischen Herausforderung: Wie viel ihres traditionellen Geschäftsmodells - Inhalte erstellen, verkaufen und das Umfeld vermarkten - können und müssen sie retten?

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Die drei möglichen Strategien für Verlage lesen Sie in der aktuellen HORIZONT Ausgabe 46/2009, die am 12. November 2009 erscheint.

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In der neuen Ausgabe 46/2009, die am Donnerstag dieser Woche erscheint, analysiert HORIZONT die drei Strategien, zwischen denen sich Zeitschriftenverlage entscheiden müssen: Rückbesinnung auf Rendite im Kerngeschäft - unter Inkaufnahme deutlicher Umsatzverluste? Oder Diversifikation in zunehmend medienferne Bereiche - mit der Gefahr der Beliebigkeit? Oder Partnerschaften mit den Telekoms, Microsofts, Googles und Apples dieser Welt - die an der Wertschöpfungskette mitverdienen wollen? Parallel zur Analyse in HORIZONT-Print untersuchen in HORIZONT.NET führende Medienberater die Situation der Verlage und die Anforderungen, die daraus erwachsen. rp


Martin Fabel, Vice President bei A.T. Kearney, Berlin

Können klassische Vertriebserlöse, etwa durch steigende Copypreise, plus Digitalwerbe- plus künftig vielleicht erzielbare Paid-Content-Umsätze den Rückgang der Anzeigenerlöse dauerhaft ausgleichen? 
Keinesfalls, da wir es ja strukturell nicht nur mit fallenden Werbeerlösen zu tun haben, sondern auch mit sinkenden Auflagen. Die Anhebung von Copypreisen kann aber sicher bei vielen Magazinen auch weiterhin dazu dienen, Auflagenrückgänge zu kompensieren, um die Vertriebserlöse möglichst zu halten - die Gesamttendenz vermögen sie jedoch nicht umzukehren.

Wie wichtig ist der Zugriff auf Technologiekompetenz und Infrastruktur in Zukunft? Und wie sollten sich die Verlage hier organisieren?
Technologiekompetenz ist unerlässlich - man könnte ketzerisch formulieren, dass der Blattmacher des 21. Jahrhunderts ein Software Engineer ist, der es versteht, Content (semi-) automatisch aufzubereiten und diesen sowohl nutzergerecht zu bündeln als auch den User zu inspirieren. Dazu muss man keine Infrastruktur erwerben, sondern sich tendenziell von der vorhandenen Infrastruktur (Druck, Distribution) trennen. Und wenn Technologie Kernkompetenz ist, sind Partnerschaften klar der falsche Weg. Vielmehr bietet der Markt noch genügend Raum für horizontale Fusionen zwischen Verlagen, die für sich alleine genommen vielleicht eines Tages nicht mehr überlebensfähig sind, gemeinsam aber sogar die kritische Masse haben können, um sich die erforderliche Technologiekompetenz anzueignen.

Gregor Vogelsang, Partner bei Booz & Company, München

Gregor Vogelsang
Gregor Vogelsang
Können klassische Vertriebserlöse, etwa durch steigende Copypreise, plus Digitalwerbe- plus künftig vielleicht erzielbare Paid-Content-Umsätze den Rückgang der Anzeigenerlöse dauerhaft ausgleichen?
Der Werbemarkt geht im nächsten Jahr zwar auf Erholungskurs, doch die Verluste lassen sich nicht annähernd kompensieren. Die klassischen Geschäftsmodelle stehen ernsthaft auf dem Prüfstand - und die aktuelle Krise hat diese Entwicklung lediglich beschleunigt. Unsere Studie mit dem Verband Deutscher Zeitschriftenverleger (VDZ) zeigt deutlich: Der Strukturwandel zwingt Verlage und Medienunternehmen zu radikaler Innovation. Paid Content ist zwar ein Schritt in die richtige Richtung, birgt aber zu wenig Umsatzpotenzial. Größere Erlöse lassen sich eher noch über Onlinewerbung oder E-Commerce erschließen. Print stirbt entgegen aller Unkenrufe zwar nicht aus, verliert in Zukunft aber an Umsatzseite und muss vor allem auf Profitabilität getrimmt werden.

Wie wichtig ist der Zugriff auf Technologiekompetenz und Infrastruktur in Zukunft? Und wie sollten sich die Verlage hier organisieren?
Sich die Infrastruktur ins Haus zu holen ist kontraproduktiv: Die nötigen Investitionen sind eindeutig zu hoch. Außerdem sind für den laufenden Betrieb völlig andere Kompetenzen nötig. Das gilt auch für IT- und Technologiekompetenz. Die Innovationskraft eines hoch spezialisierten Entwicklers werden Verlage nie erreichen - daher sind sie gut beraten, Produkte extern einzukaufen. Allerdings heißt das nicht, dass kein Technologieverständnis von Nöten ist. Im Gegenteil, hier haben die Verlage teilweise erheblichen Nachholbedarf. Ein positives Beispiel hierfür sind die Investitionen der „New York Times" in ein eigenes Forschungs- und Entwicklungsteam. Vor allem gilt, dass die Verlage bei der Technologie auf günstige, bewährte Standardlösungen setzen und die noch viel zu häufig vorherrschenden Insellösungen abschaffen sollten.

Andreas von Buchwaldt, Partner bei OC&C Strategy Consultants, Hamburg

Andreas von Buchwaldt
Andreas von Buchwaldt
Können klassische Vertriebserlöse, etwa durch steigende Copypreise, plus Digitalwerbe- plus künftig vielleicht erzielbare Paid-Content-Umsätze den Rückgang der Anzeigenerlöse dauerhaft ausgleichen?
Bei einigen Titeln werden sich die Vertriebserlöse durch Preiserhöhungen noch einige Zeit steigern lassen. Das Potenzial ist allerdings beschränkt und abhängig von der Art der redaktionellen Inhalte - je weniger „Must-Have" ein Titel ist, desto enger der Raum für weitere Preissteigerungen oder Paid-Online-Content. Bei den meisten Verlagen werden beide Ansätze langfristig nicht ausreichen, die oft deutlich höheren Verluste im Anzeigenbereich zu kompensieren. In Summe muss man davon ausgehen, dass der Umsatz langfristig unter dem heutigen Niveau liegen wird.

Wie wichtig ist der Zugriff auf Technologiekompetenz und Infrastruktur in Zukunft? Und wie sollten sich die Verlage hier organisieren?
Technologie ist im Zeitalter der digitalen Medien ein essentieller Erfolgsfaktor, sowohl im Endkunden- als auch im Werbemarkt. Verlage müssen sich daher die Kompetenz aufbauen, Technologien zu bewerten, zu entwickeln und für neue Geschäftsmodelle zu nutzen. "Entwickeln" bedeutet dabei im Minimum die Fähigkeit, richtige Technologiepartner auszuwählen und effizient zu steuern. Zukäufe etwa von kleineren Technologiespezialisten und Partnerschaften können beim Aufbau dieser Kompetenzen und Infrastrukturen angesichts des Nachholbedarfs der Verlage ein sinnvoller Weg sein - auch Partnerschaften und Kooperationen können helfen.

Klaus Böhm, Director Technology, Media & Telecommunications bei Deloitte Consulting, Düsseldorf

Klaus Böhm
Klaus Böhm
Können klassische Vertriebserlöse, etwa durch steigende Copypreise, plus Digitalwerbe- plus künftig vielleicht erzielbare Paid-Content-Umsätze den Rückgang der Anzeigenerlöse dauerhaft ausgleichen?
Nein, voraussichtlich nicht. Aber punktuelle Copypreiserhöhungen und teilweise Einführung von Bezahlmodellen sind ein wichtiger Bestandteil des zukünftigen Erlösmixes. Bei der Einführung ist ein abgestimmtes Vorgehen notwendig. Nur für manche Titel lässt sich tatsächlich ein höherer Copypreis rechtfertigen. Wichtig ist die Begleitung durch redaktionelle und Marketingmaßnahmen. Der Leser muss dem Titel durch Veränderung der Inhalte oder der Aufmachung einen höheren Wert beimessen können. Paid Content ist nicht das Allheilmittel im Internet. Nur „quasi-exklusive" Inhalte und Inhalte, die auf die individuelle Nutzungssituation zugeschnitten sind, werden nennenswerte Bezahlerlöse generieren können.

Wie wichtig ist der Zugriff auf Technologiekompetenz und Infrastruktur in Zukunft? Und wie sollten sich die Verlage hier organisieren?
Gerade das Partnering in den Bereichen Technologie und Plattform kennzeichnet das digitale Medienzeitalter. Auch Verlage müssen im Sinne einer Multiplattformstrategie mit ihren Inhalten überall dort vertreten sein, wo ihre Leser/Nutzer sich informieren und unterhalten oder auch neue Zielgruppen erreicht werden können. Kooperationen sind ein adäquates Mittel, um relevante Inhalte zu aggregieren und eine vermarktbare Reichweite zu erzielen. Verlage haben die "Marketingpower" und teilweise auch die finanzielle Kraft, um für die neuen Technologieanbieter ein interessanter Investor zu sein.

Markus Kreher, Partner und Sektorleiter Media & Publishing bei KPMG, München

Markus Kreher
Markus Kreher
Kommen die Gelder aus dem Stammgeschäft jemals wieder?
Nein. Die Entwicklungen sind meines Erachtens nicht umkehrbar. Zum einen wird sich das Angebot immer weiter fragmentieren. Große Titel, die mit einem Produkt sehr viel Umsatz generieren, werden kleiner und seltener. Und die Bedürfnisse der Leser individualisieren sich weiter. Die Erlösquellen für Verlage werden sich langfristig verändern. Zwar wird es bei den Vertriebs- und Werbeerlösen aus Print-Titeln Erholungstendenzen geben - das Niveau vor der Krise werden die Verlage allerdings wohl nicht mehr erreichen können. Jede Krise bedeutet eine Niveauverschiebung nach unten.

Können Werbegelder, die online erzielt werden, die Printerlöse ausgleichen? 
Onlinewerbung alleine sicherlich nicht. Der wesentliche Player in diesem Bereich ist Google. Die Verlage werden es in absehbarer Zeit nicht schaffen, eine solche Vormachtstellung zu brechen. Es werden sogar noch weitere Player hinzukommen, die den Verlagen die Werbegelder streitig machen. Die Telekoms, Microsofts und Apples dieser Welt dringen in den Contentmarkt immer stärker ein. Umfrage: Roland Pimpl

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