Christoph Salzig, Primus Inter Pares

Christoph Salzig, Primus Inter Pares

Geschäftsmodelle Digitale Strategien in der Verlagsbranche – oder: „Die Chroniken von Naja“

Montag, 31. Oktober 2016
Wenn es um digitale Geschäftsmodelle geht, gibt es für die meisten Verlage noch viel zu tun. Das zeigte sich auch vor wenigen Tagen wieder auf den Münchner Medientagen. Doch woran liegt das eigentlich? Christoph Salzig, Inhaber der Agentur Primus Inter Pares, blickt zurück auf 20 Jahre Online-Journalismus und identifiziert in seinem Gastbeitrag für HORIZONT Online vor allem eine Ursache des Übels: Die grasierende Technologieaversion in den Verlagen.

Die Medientage München 2016 sind Geschichte.  Bereits zum 30. Mal haben sie dieses Jahr stattgefunden, wirklich weiterentwickelt haben sie sich aus meiner Wahrnehmung kaum. Aber das ist ein anderes Thema. Hier soll es vor allem darum gehen, wie die Verlagsbranche in den letzten zwei Jahrzehnten ihr digitales Geschäft angegangen ist und bis heute angeht. Das „Naja“ bezieht sich dabei vor allem auf die Haltung vieler Verleger, die bis dato verzweifelt auf der Suche nach den Heilsbringern im Online-Business sind. 

Beginnen wir im Jahr 1996. Das Internet steckte noch in den Kinderschuhen, die populärsten Webangebote von heute waren größtenteils noch gar nicht existent. Es begann die Goldgräberzeit der Domainhändler, die offenbar fest davon überzeugt waren, dass das Internet eine großartige Zukunft haben wird - und die mit dieser Einstellung sehr schnell sehr reich geworden sind. Im Gegensatz dazu war die Skepsis gegenüber Online-Angeboten weit verbreitet. Ob im Handel, bei Organisationen, Marken oder eben auch Verlagen. Um jedoch nicht komplett innovationsfeindlich zu erscheinen, gab man sich einen Ruck:

„Naja, wenn es nun schon mal da ist, machen wir halt auch was im Internet.“

So die seinerzeit weit verbreitete verlegerische Meinung.

Zwar bestätigen Ausnahmen die Regel, aber Fakt ist, dass nahezu alle verlegerischen Webangebote in dieser Pionierzeit kostenlos im Web verfügbar waren. Redaktionell darum kümmern durften sich vor allem Volontäre und Praktikanten. Es war der Startschuss für eine Misere, in deren Verlauf genug Spielraum für Korrekturen gewesen wäre. Allein: Er wurde weder gesehen noch genutzt.

Wir schreiben das Jahr 2006. Bei den Medientagen München sitze ich gemeinsam mit Hans-Joachim Fuhrmann, bis heute Leiter Kommunikation und Multimedia beim BDZV, auf dem Podium und diskutiere darüber „Wie Zeitungsverlage in Zukunft online Geld verdienen“. Der Verlagslobbyist tut, was er tun muss und betont immer wieder seinen Eindruck, dass die Verlagsbranche die Zeichen der Zeit erkannt habe und er einen deutlichen Ruck verspüre. Wohlgemerkt mehr als zehn Jahre sind inzwischen ins Land gezogen. Der „Ruck“ dürfte sich versprachlicht demzufolge in etwa so angefühlt haben: 

„Naja, wenn das mit dem kostenlosen Content nicht funktioniert, müssen wir eben Geld dafür nehmen oder das Anzeigengeschäft ankurbeln.“ 

Was daraus geworden ist, wissen wir heute: Ob E-Paper, überteuerte Einzelartikel, neue Abomodelle, Rubrikenmärkte oder Anzeigennetzwerke – nach dem Prinzip „trial and error“ wurde vieles probiert und wieder verworfen. Eine echte Digitalstrategie lag in der Regel nicht zu Grunde. Ein Beispiel: Das angesprochene Medientage-Panel war unter anderem von dem von Holtzbrinck und Ippen initiierten Anzeigenportal ISA veranstaltet worden. Aus ISA wurde die Markt.Gruppe, inzwischen hält hier Springer, Vorzeigeverlag in Sachen digitaler Strategie, die Mehrheit. Sinnbildlich für die gesamte Branche. Agenturen und Dienstleister, die in den vergangenen  Jahren auf die dringend überfällige Innovationsbereitschaft der Verlagsbranche gesetzt haben, wandelten indes meist am Abgrund. 

Mark Thompson, CEO der "New York Times"
Mark Thompson, CEO der "New York Times" (Bild: Medientage München)
Nun also 2016. Immer noch bilden erfolgreiche digitale Strategien in der deutschen Verlagsbranche die Ausnahme. Wie sonst ist zu erklären, dass bei den Medientagen vor allem amerikanische Verlagsvertreter wie Mark Thompson ("New York Times") oder missionsgetriebene Innovatoren wie der unvermeidliche Jeff Jarvis als Mutmacher und Impulsgeber auftreten? Die andere Lesart könnte nebenbei bemerkt auch sein, dass sie vor allem eins sind: Levitenleser.  Wie sonst lassen sich Aussagen wie „Try harder!“ interpretieren? Da kommen gut zwanzig Jahre nach den ersten verlegerischen Gehversuchen im Netz Experten aus den USA, um deutschen Verlegern zu erklären, dass sie mutiger und investitionsfreudiger sein sollen. Und wie fällt die Reaktion der Verleger aus?

„Naja, wenn wir das mit dem Geld verdienen im Internet nicht hinbekommen, dann muss uns die Politik eben dabei helfen!“ 

Ob Leistungsschutzrecht oder Adblocking – der Gesetzgeber soll helfen, die Branche „zukunftsfest“ zu machen. Es wird der differenzierten Argumente zwar nicht gerecht, aber ein wenig klingt das so als würde die Automobilindustrie die Regierung auffordern die Abgaswerte anzuheben, um die Zukunft einer Branche zu sichern, die sich mit Innovationen ein bisschen schwer tut. 

Dabei ist die Technologie inzwischen längst in der Lage, den Verlagen dabei zu helfen, sinnvolle Digitalstrategien mit vielversprechenden Erlösmodellen umzusetzen. Es mangelt nicht an Lösungen, es mangelt an Visionen und Willen. Mark Thompson hat den Erfolg der digitalen Strategie der "New York Times" unter anderem mit Internationalisierung und maßgeschneiderten Contentangeboten  (wie etwa der sehr erfolgreichen hauseigenen Food-App) begründet. Davon ist die deutsche Verlagslandschaft immer noch weit entfernt.

Den Widerspruch zwischen dem Ausbau der Reichweiten und der individuellen Ansprache kleinerer Audiences können unterbesetzte Redaktionen nicht auflösen. Diese Herausforderung ist nur mit Automatisierungstechnologien zu bewältigen. Es ist daher wenig überraschend, dass Roboterjournalismus eins der großen Themen der Medientage München war. Saim Alkan, Gründer der derzeit führenden Textautomatisierungstechnologie AX Semantics, hat die Finger mit einer sehr treffenden Analyse in die Wunden der Verlagsbranche gelegt, gleichzeitig aber auch aufgezeigt, wie das „GAP“ zu schließen ist: mit globalem, agilem und personalisiertem Content. Nur dafür, so Alkan, seien Leser bereit zu bezahlen. Die reflexartige Antwort vieler Verleger beim Stichwort Roboterjournalismus sieht hingegen eher so aus: 

„Naja, wenn Roboterjournalismus wirklich so gut ist, dann können wir ja weiter Personal in den Redaktionen abbauen.“ 

Dass Automatisierungstechnologien Journalisten die Arbeit erleichtert, um ihnen so den dringend nötigen Freiraum für journalistische Qualität (Recherche und Schreibe) zu geben, wird dabei (noch) nicht gesehen. Verlage können mit substituierenden, von Schreibrobotern verfassten Texten ebenso wenig ihre Medienmarke stärken wie mit selbst verfasstem Native Content - den neuen, redaktionell anmutenden Werbebotschaften der einstigen Anzeigenkunden. „Technologiebeherrschung muss fester Bestandteil des journalistischen Berufsbilds sein“, sagt Alkan. Um kontextsensitive, auf die Bedürfnisse der User zugeschnittene Inhalte erstellen zu können, für die dann entsprechend Geld verlangt werden kann, müssten Redakteure und Journalisten ihre digitalen Software-Assistenten anlernen und trainieren. Recht hat er! 

Solange in den Verlagshäusern – bei Verlegern wie Redakteuren – Technologieaversion herrscht, wird sich die Situation der Branche nicht verbessern. Dann überlassen die Verlage den neuen Playern endgültig das Feld. 

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