Real "Wir sind kein Museum wie die Harddiscounter!"

Freitag, 11. Dezember 2015
Real-CEO Didier Fleury
Real-CEO Didier Fleury
Foto: Real

Mit seiner Weihnachtskampagne hat sich Real gerade lautstark im Werbeblock zurückgemeldet, doch der eigentliche Kampf um die Zukunft der Metro-Tochter passiert in den Märkten selbst. Deutschlandchef Didier Fleury glaubt, dass er auf Reals Großflächen den Einkauf zu einem emotionalen Erlebnis für die Kunden machen kann. Dabei will er sich auch nicht von dem möglichen Deutschlandstart von Amazon Fresh aus der Ruhe bringen lassen.

In Ihrer Comeback-Strategie für Real taucht immer wieder das Stichwort Big Bang auf. Wo wollen Sie es im Marketing besonders laut knallen lassen? Das Big-Bang-Projekt ist in erster Linie ein Kunden-Projekt. Dabei unternehmen wir große Anstrengungen bei der Modernisierung unserer Märkte, um das Einkaufen für unsere Kunden noch komfortabler und vor allem emotionaler zu machen. Durch unsere großen Verkaufsflächen können wir eine komplette Geschichte zu unseren verschiedenen Produktkategorien erzählen und so die Kaufentscheidung unserer Kunden qualitativ bereichern.

Genügt das als emotionales Markenerlebnis? Oder müsste Real nicht im Wettbewerb mit Marken wie Edeka oder Lidl in der Kommunikation lauter werden? Das Schöne an unserem Hypermarkt-Business, im Gegensatz zum Hard-Discounter ist doch, dass wir mit unseren Lieferanten darüber reden können, wie wir zusammen unseren Kunden je nach thematischen Anlässen Woche für Woche ein völlig neues Einkaufserlebnis bieten. Und gleichzeitig schaffen wir damit eine neue Bühne für das Instore-Marketing der Hersteller, die es so in Deutschland noch nicht gibt. Aber mit Blick auf unser Budget müssen wir uns dabei natürlich auf die Dinge konzentrieren, die wirklich wichtig für unsere Kunden sind. Wir haben genau das erst kürzlich sehr erfolgreich mit dem Hersteller Lindt umgesetzt. Dabei haben wir im Kundenlauf verschiedene Aspekte der Lindt-Produkte an bis zu zehn Touchpoints zielgruppengerecht präsentiert.

Markenpräsentationen im kompletten Markt – das klingt ein wenig wie das Konzept, das Coop Schweiz in der Arbeit mit Markenherstellern verfolgt. Absolut, aber in Deutschland ist diese Idee noch neu. Wenn man sich die Flächen unserer Konkurrenten, speziell die der Hard-Discounter ansieht, dann wirken sie das ganze Jahr über wie ein Museum. Dabei betreten die Kunden den Markt im Prinzip jede Woche mit einer anderen Kaufmotivation.

Welches Potenzial sehen Sie hier konkret? Sind es nicht nur ein paar besonders profilierte Markenunternehmen, die bereit sind in den PoS als Kommunikationsplattform zu investieren? Wir werden von vielen Herstellern gefragt, wie wir helfen können, ihre Produktinnovationen den Kunden näher zu bringen. Hier ist die grundsätzliche Situation in Deutschland verglichen mit dem Ausland wirklich unglaublich. Viele Hersteller berichten uns, dass sie in Deutschland nur ein Drittel aller Produkte launchen können, die in anderen europäischen Ländern im Handel sind. Denn hier gibt es zu wenig Regalfläche, die Discounter geben den Herstellern wenig Spielraum bei den Preisen und schließlich erwarten die deutschen Konsumenten besonders viele Erklärungen bei neuen Produkten. Diese Faktoren sind ein Problem für den Handel als Ganzes, bieten uns und anderen Großflächenmärkten aber eine Chance.

Bei Chancen für den stationären Handel würde man derzeit eher an E-Commerce denken. Sehen Sie für Real im Internet keine Chancen? Das ist ein Thema, das uns derzeit sogar stark beschäftigt. Denn so können wir einerseits neue Kunden außerhalb unserer Standorte erreichen und gleichzeitig in unseren Märkten das Sortiment über Bestell-Terminals virtuell vergrößern. Aber hier muss man zwischen Food und Nonfood unterscheiden. Im Nonfood-Bereich hat der E-Commerce schon jetzt ein Volumen von rund 50 Millionen Euro. Das wollen wir in den nächsten zwei bis drei Jahren verdoppeln. Food-E-Commerce ist dagegen in Deutschland extrem schwierig. Jeder weiß, dass es hier derzeit keine große Chance gibt, profitabel zu arbeiten. Trotzdem müssen wir hier Erfahrungen sammeln. Denn früher oder später werden die Kunden den Wunsch haben, auch über diesen Kanal zu kaufen. Und wir müssen mit Real dort präsent sein, wo unsere Kunden in Zukunft einkaufen wollen.

Wie stark beeinflussen die Handlungen Ihrer Wettbewerber den eigenen Zeitplan? Rewe liefert jetzt schon aus, Amazon bereitet seinen Fresh-Service vor. Im Augenblick befindet sich jedes Unternehmen im Lebensmittelhandel entweder in der Testphase oder analysiert noch das Potenzial dieses Marktes. Aber es geht ja auch nicht um eine existenzbedrohende Entwicklung für die stationären Formate, bei der wir unter Zeitdruck stehen. Neue Formate haben bis jetzt immer noch ihren Platz in der Handelslandschaft gefunden, ohne die alten Kanäle zu verdrängen. Das bedeutet nicht, dass man sich in alle Zukunft auf den eigenen Kanal beschränken sollte. Aber man muss schon schauen wie der neue Kanal in das eigene Geschäftsmodell passt und ob es sich hier wirklich um ein Wachstumsthema handelt. Wir haben beispielsweise mit unserer Click-&-Collect-Lösung enorme Fortschritte gemacht und erreichen damit bereits 3 Millionen Kunden in Deutschland.

Ist das bei E-Commerce wirklich noch eine Frage? Alle Vertriebsschienen wachsen entweder, stagnieren oder verlieren an Bedeutung. Das muss man sich unabhängig von den erzielten Umsätzen immer genau ansehen. So ist es zum Beispiel nicht schwer zu sehen, dass in Deutschland der Lebensmittel-Discount an Bedeutung verlieren  wird. Der Markt ist hier definitiv gesättigt. Und genauso stellt sich die Frage, wie groß das Potenzial im Onlinehandel für den LEH ist und zu welchen Geschäftsmodellen der Vertriebsweg am besten passt. Wir nehmen dieses Thema nicht auf die leichte Schulter, aber wir müssen uns auf die Trends konzentrieren, die in Zukunft ein Wachstum versprechen. cam

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