Berufsprofil "CMOs sind die neuen Unternehmenslenker"

Montag, 07. März 2016
Claus Fischer, Executive Search and Assessment Consultant, Russell Reynolds
Claus Fischer, Executive Search and Assessment Consultant, Russell Reynolds
Foto: Russell Reynolds
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Claus Fischer Digitalisierung Big Data Marketeer


Das Profil des Chief Marketing Officer hat sich gewandelt, um den Wachstumsstrategien von Unternehmen gerecht zu werden. CMOs werden zunehmend zu innovativen und richtungsgebenden Pionieren, urteilt Claus Fischer, Berater bei Russell Reynolds. Er erklärt im Interview, warum diese Eigenschaften ein zweischneidiges Schwert sind und CMOs erfolgreich machen, zugleich aber zu Konflikten mit anderen C-Level-Executives führen können und auf der Karriereleiter der CMOs zum Hindernis werden.
Big Data, Digitalisierung, Mobile, Social Media – Marketingentscheider befassen sich heute mit ganz anderen Themen als noch vor wenigen Jahren. Wie hat sich das Profil des Chief Marketing Officer verändert? Marketeers sind klassisch mit den „vier P“ Product, Price, Place und Promotion groß geworden. Diese müssen heute eigentlich durch vier weitere ergänzt werden, die den Job des CMO maßgeblich prägen und aus Themen wie der Digitalisierung resultieren: Personalisation, Participation, Proliferation und Persuasiveness. Es geht also für die Marketeers darum, Verbraucher persönlich anzusprechen, zuzulassen, dass sie sich nicht nur mit der Marke identifizieren, sondern auch an ihrer Gestaltung teilhaben. Dabei müssen die Firmen eine Vielfalt von Kanälen bedienen, die die Konsumenten selber steuern. Und der CMO muss vor allem seine Überzeugungskraft im Unternehmen stärker als früher beweisen und damit die Bedeutung von Marken als Treiber von Veränderung in immer komplexeren und dynamischeren Märkten deutlich machen. Welche Skills braucht der CMO, um diese umfangreiche Rolle auszufüllen? Der CMO muss heute nicht mehr nur eine klassische Marketingausbildung mitbringen, sondern auch wissen, was die weiteren vier P für die Strategie seines Unternehmens bedeuten. Erfolgreiche CMOs tun das auch heute schon: Sie sind deutlich innovativer, testen Grenzen aus und sind nicht so stark in etablierten Strukturen verhaftet wie ihre Kollegen auf dem C-Level. Sie haben sich vom Planerfüller zum Erklärer und Strategen entwickelt. 

Innovation zu treiben, ist das nicht Aufgabe der Forschungs- und Entwicklungs-Abteilung beziehungsweise des Chief Transformation Officer, den viele Unternehmen im Zuge der Digitalisierung installiert haben? In einigen Unternehmen wird sogar diskutiert, ob die F&E-Abteilung an das Marketing berichten und nicht mehr als eigene Funktion existieren sollte, weil das Thema Innovation mittlerweile weit über das Produkt an sich hinausgeht. Heute geht es um den radikalen Wandel von Geschäftsmodellen. Ein ganz wichtiger Bestandteil davon ist, dass der Kunde, der Verbraucher dabei eingebunden werden muss. Als übergreifender Treiber kommt deshalb nur der CMO infrage.

Wie sich CMOs von anderen Führungskräften auf C-Level unterscheiden
Wie sich CMOs von anderen Führungskräften auf C-Level unterscheiden (Bild: Russell Reynolds/HORIZONT)
Dennoch dürfte nicht zuletzt bei den Kollegen auf dem C-Level Widerstand gegen die neue Wichtigkeit des CMO wachsen. Schließlich war die Reputation der Marketingdisziplin und damit des CMO bislang nicht die beste ... Das lässt sich nicht bestreiten: Marketing war immer ein bisschen ein gallisches Dorf, das zwar als eng definiertes, in die Organisation eingebettetes Terrain wahrgenommen wurde, gleichzeitig aber auch als flippig und eigenständig. Zudem gab es im Marketing häufig eine höhere Fluktuation als in anderen Bereichen. Marketingchefs wurden schneller ausgetauscht als Finanz-, Personal- oder IT-Chefs.

Und das hat sich jetzt geändert? Tatsächlich ist der Respekt für die Funktion des CMO mit der Bedeutung seiner Rolle gewachsen. Das heißt natürlich für den obersten Marketeer im Unternehmen, dass er anders als früher deutlich mehr Führungsqualität besitzen und Beeinflussungstechniken beherrschen muss, um als Partner für weitere Funktionen wahrgenommen zu werden.
„Die Veränderung, die alle Branchen derzeit erleben, erfordert Fähigkeiten, die vor allem der CMO mitbringt, und andere eben nicht.“
Claus Fischer
Gemessen an der Anzahl der Vorstände und vor allem CEOs beziehungsweise Vorstandsvorsitzenden kann es aber noch nicht so weit her sein mit dem Respekt, den CMOs genießen. Schließlich sind bislang kaum Unternehmenschefs mit Marketingherkunft zu finden, dafür ungleich mehr Juristen und Finanzfachleute. Das stimmt, aber deren Bedeutung wird zukünftig abnehmen.

Sie glauben, dass Marketeers künftig häufiger in den Vorstand einziehen und es an dessen Spitze schaffen werden? Definitiv. Zwar sind im Moment noch wenige Beispiele zu finden. Aber die schnelle und umfassende Veränderung, die alle Branchen derzeit erleben, erfordert Fähigkeiten, die vor allem der CMO mitbringt, und andere eben nicht: Die Flexibilität, die Bereitschaft, unkonventionell zu handeln, und auch eine andere Art zu führen sind notwendig, um erfolgreich zu sein. Das fehlt anderen Funktionen oft, weshalb sie in der Transformation scheitern werden.

Aber entspricht das Bild, das Sie vom modernen, erfolgreichen CMO entwerfen, nicht dem klassischen Profil eines CEO? Es ist tatsächlich schwierig, die Grenzen zu ziehen, weil aktuell so vieles in Bewegung ist. Aber wahrscheinlich werden sich zwei unterschiedliche CMO-Profile herauskristallisieren: Das des CEO-ähnlichen CMO, der vor allem der strategischen Entwicklung und dem Wachstum seines Unternehmens verpflichtet ist, und das eines obersten Marketeers, der sich vor allem um den Wandel kümmert. Welches Profil sich entwickelt, hängt von den jeweiligen Bedürfnissen der einzelnen Organisation ab.

Ihr Job ist es ja, die passenden CMOs für unterschiedliche Unternehmen zu finden. Angesichts der umfangreichen Anforderungen, die Sie beschrieben haben, dürfte das äußerst schwierig sein: Sie suchen im Grunde nach der eierlegenden Wollmilchsau. Sie haben recht. Es gibt aber ein paar Aspekte, die wichtiger sind als andere, beispielsweise die Veränderungsbereitschaft, ohne die Themen wie Big Data und Digitalisierung nicht in etablierten Unternehmen umzusetzen sind.Interview: ems

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