Procter auf Sparkurs: Was läuft schief beim Vorzeigekonzern?

Freitag, 23. März 2012
Die Konzernzentrale von P&G in Cincinatti
Die Konzernzentrale von P&G in Cincinatti


Über 16 Prozent weniger Werbeinvestitionen im Januar und Februar: Auch Procter & Gamble Deutschland leidet unter dem Spardiktat der Konzernzentrale in Cincinatti, USA. Schon seit geraumer Zeit stockt die Marketingmaschine der „marketing driven company". Und während Konkurrenten wie Henkel und Unilever trotz gestiegener Rohstoffpreise vergleichsweise erfolgreich agieren, ist bei P&G Sparen angesagt. Das einstige Vorzeigeunternehmen steckt in einem schwierigen Umbauprozess. CEO Bob McDonald muss aufpassen, dass daraus keine veritable Krise entsteht. Was läuft also schief bei P&G? Ein Erklärungsversuch in vier Akten. Problem Nummer 1: Größe. „Procter & Gamble bleibt dick". Die Headline der „FTD" vom Februar des Jahres bringt ein zentrales Problem auf den Punkt. 130.000 Mitarbeiter erwirtschaften weltweit mit Marken wie Always, Ariel, Pampers rund 83 Milliarden US-Dollar (siehe den Geschäftsbericht). Die Übernahme von Wella im Jahr 2003, der Gillette-Deal zwei Jahre später bescherte dem Konzern zwar weitere Weltmarken. Procter ist schnell gewachsen. Vielleicht zu schnell. Die Integration beider Unternehmen aber war eine harte Nuß. „Sie versuchen zu viel auf einmal." zitiert die „FTD" die Finanzanaylistin Connie Maneaty. Vor allen Dingen in den Kernmärkten des Konzerns - Europa und Nordamerika - verloren 13 der insgesamt 24 Marken Marktanteile - das Unternehmen hat sich unverkennbar verzettelt. Nun muss sich der Konzern „groß sparen", wie die „Lebensmittel Zeitung" schreibt. 10 Milliarden Doller will der Konzern in den nächsten vier Jahren einsparen. Kein leichtes Unterfangen für P&G-Boss Bob McDonald. Pringles, das letzte Überbleibsel der Lebensmittelsparte übernimmt Kellogg's: Konzentration statt Diversifikation ist angesagt. Die Sparliste betrifft auch Marketing und die Investition in Werbung. Beispiel Deutschland: P&G bleibt zwar im Januar und Februar 2012 Deutschlands größter Werbungtreibender. Doch in der aktuellen Nielsen-Brutto-Bilanz investiert der FMCG-Riese in den ersten beiden Monaten des Jahres 71 Millionen Euro brutto - 16 Prozent weniger als im Vorjahreszeitraum. Der Rückgang dürfte vor allen Dingen die TV-Vermarkter treffen. Und  sowohl in Deutschland als auch international setzt CEO McDonald auf Digital - Online, eigene Plattformen wie Pampers.com, For Me, sowie Facebook.

 

Problem Nummer 2: mangelnde Innovation. Die Crux ist: Natürlich wissen die P&G-Manager, woran es hakt. „Der Fast-Moving-Consumer-Goods-Market wird zu einem Super-Fast-Moving-Consumer-Goods-Market", sagt beispielsweise P&G-Vertriebsgeschäfsführer Franz-Olaf Kallerhoff in einem „LZ"-Interview: Wer im SFMCG-Markt dauerhaft erfolgreich sein will, ist zu Innovationen verdammt. Doch den Takt geben derzeit andere vor. Beispielsweise der Haarpflegemarkt. Hier hat P&G mit Wella eine der Top-Marken im Portfolio. Doch die größte Innovation gelang ausgerechnet der Henkel-Tochter Schwarzkopf mit Syoss. Henkel-Chef und HORIZONT-Mann des Jahres Kasper Rorsted im HORIZONT-Interview: „Syoss ist ein schönes Beispiel für Innovationskraft, Geschwindigkeit und ein hochmotiviertes Team." Man muss kein Experte des Zwischen-den-Zeilen-Lesens sein, um den süffisanten Seitenhieb auf die Kollegen in Schwalbach und Cincinatti mitzubekommen. Die Integration des einstigen Familiennunternehmen Wella in das große Procter-Reich hat, zumindest in den ersten Jahren, für mehr Friktionen als Synergien gesorgt. Immerhin: Anfang vergangenen Jahres startete P&G die „Wella Pro Series". Dennoch hat sich bei Analysten und Beobachtern der Eindruck verfestigt, der Tanker P&G habe an Dynamik verloren. Mit der Headline „Why some think P&Gs innovation is slipping" widmet sich AdAge im Februar der Lage in Cincinatti und konstatiert nüchtern: In den vergangenen fünf Jahren wurde nur eine neue Marke im Hauptmarkt USA eingeführt, und das war das probiotische Nischenprodukt Align. Am Geld kann es nicht liegen. Rund 2 Milliarden Dollar hat P&G in den vergangenen zwei Jahren in Forschung und Entwicklung investiert - deutlich mehr als die Konkurrenz.

 

Problem Nummer 3: die Märkte. P&G macht den Großteil seiner über 80 Milliarden Dollar Umsatz in USA und Nordeuropa. Die wachstumsstarken Schwellenländer machen nur knapp über 30 Prozent der Umsätze aus. Das sieht beim Konkurrenten Unilever ganz anders aus: 52 Prozent der Konzernerlöse werden in Ländern wie Brasilien, Indien und China gemacht. Nicht nur Analysten fordern, dass der Konzern, der immerhin 23 sogenannte Billion-Dollar-Brands im Portfolio hat - Marken mit mehr als einer Milliarde Umsatz - aggressiver in den  Wachstumsmärkten agiert. CEO McDonald hat jüngst versprochen, genau dies einzulösen. Damit nicht genug: Die P&G-Strategen haben auch erkannt, dass in den vermeintlich satten Märkten durchaus noch Potenzial steckt: „Heute sind wir in Deutschland in nur 65 Prozent der Kategorien aktiv, in denen wir weltweit aktiv sind." Diese „weißen Flecken" auch  in den despektierlich „gesättigt" bezeichneten Märkten sollen möglichst rasch getilgt werden: Dies macht genauso Sinn wie der Ausbau des Geschäfts in den „emerging markets" .

 

Problem Nummer 4: Medien und Werbung.
Natürlich: Noch immer bekommen Marketer leuchtende Augen, wenn die Rede auf P&G kommt. Und noch immer will jede Agentur, die etwas auf sicht hält, den Konsumgüterriesen aus Cincinatti auf der Kundenliste haben. Doch die Zeit, in der Procter & Gamble den Takt in Marketingfragen vorgegeben hat, sie ist vorbei. Das machen derzeit Henkel und Unilever. Zur Erinnerung: Das US-Unternehmen war Erfinder der Radiowerbung - der Begriff „Seifenoper" stammt daher. Und auch Wegbereiter der TV-Werbung. Okay, das ist lange her. Nicht so lange her ist die Philosophie des „Let go".  2006, zu einer Zeit, in der Social Media noch unbekannt war, Facebook gerade mal zwei Jahre jung, sorgte der damalige P&G-Chef Alan Lafley mit der Aufforderung „Let go" für hitzige Debatten unter Marketern: Unternehmen sollten die Markenführung „demokratisieren", Konsumenten sollten Mitspracherecht bekommen, User generated Content eine wichtige Rolle spielen. Das war für die konservativen Gralshüter der Marke undenkbar. Procter hat es vorexerziert, wie es funktionieren könnte - mit Communitys wie Pampers.com und dem Kundenmagazin „For me". Und in Einzelfällen schafft es P&G weiterhin, auch kreativ zu glänzen. Beispiel: die Jahrhundertkampagne für Old Spice, für die Procter 2010 in Cannes den Grand Prix bekam.  Nun sollen die Investitionen ins Digitale den P&G-Marken zu neuem, größerem Glanz verhelfen, fordert CEO Bob McDonald. Das klingt prima. Und bei seinem Vorgänger Lafley hätte sich das nach innovativem, zukunftsweisendem Konzept angehört. Bei McDonald klingt das zunächst nach Kosteneinsparung, nicht nach Kreativität. Und das wäre doch zu schade. PS: Kleiner Nachtrag - zeitgleich mit uns analysiert auch das US-Fachmedium AdAge die aktuelle Befindlichkeit von P&G. vs
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