Harald Münzberg, Unternehmensberater

Harald Münzberg, Unternehmensberater

Innovationskultur Querdenken erwünscht!

Sonntag, 12. Februar 2017
Innovationskultur wird im Zuge der Digitalisierung zu einer strategischen Herausforderung der Unternehmen. Dabei fällt vielen aber nicht mehr ein, als in Start-ups zu investieren. Unternehmensberater Harald Münzberg hält es für einen Fehler, ausschließlich auf die Disruptionskraft der Start-ups zu setzen. Er fordert, die Innovations-Agenda zum selbstverständlichen Bestandteil der strategischen Unternehmensführung zu machen.

Warum ist es der Pop-Band Bee Gees immer wieder gelungen, sich neu zu erfinden? Auf die Frage des "Zeit Magazins", ob man sich an Abstürze und Niederlagen oder gar Hohn gewöhnt, antwortete Barry Gibb: „Doch, das tut man, Tiefschläge erden einen sogar. Jede Niederlage macht klar, wie kostbar und fragil Erfolg ist. Sich aus dem Abseits wieder ins Rampenlicht zurückzuarbeiten ist auch ein Gefühl das Selbstvertrauen gibt. Es hält dein Ego im Zaum, wenn du ständig mit dem nächsten Absturz rechnest. Obendrein waren wir immer wieder gezwungen, uns neu zu erfinden, was auch kein Nachteil war.“

Dazu gehört auch, sich selbst zurückzunehmen und das Rampenlicht anderen zu gönnen - wie beispielsweise den Song „Immortality“ Celine Dion zu überlassen. Und selbst mit 70 bleibt die Sucht des letzten Bee-Gee’s nach einem neuen Nummer-1-Hit ungebrochen.

Die Fähigkeit, sich neu zu erfinden und sich zurückzuarbeiten sowie die Stärken anderer zu nutzen, scheinen zentrale Erfolgsfaktoren zu sein, um sich von anderen Genres, Moden oder den sogenannten disruptiven Geschäftsmodellen zu schützen.

Auf diesem Weg der Erneuerung ist einer der zentralen Hürden interessanterweise der eigene Erfolg, wie Clayton M. Christensen in seinem Werk „The Innovator’s Dilemma“ darlegt. Das Bestreben erfolgreicher Unternehmen, durch graduelle Verbesserungen ihrer Produkte einen immer größeren Kundenkreis zu erreichen und so die eigene Rendite weiter zu verbessern, verstellt den Blick auf mögliche Angriffe auf das eigene Geschäftsmodell. Diese Angreifer bedienen nicht selten kleinere Märkte mit Produkten, die gut genug sind - bis schließlich im Zeitverlauf das „gut genug“ auch für die „etablierten“ Kunden der angestammten einst erfolgreichen Unternehmen  akzeptabel wird.

Das Dilemma für die etablierten und erfolgreichen Unternehmen: Wenn ein Unternehmen tatsächlich auf die Mehrheit seiner Kunden hört, wird es seine gesamte Organisation und die Investitionsprioritäten auf den bestehenden Markt fokussieren. Investitionen auf einen kleineren Markt mit geringeren Renditeaussichten zu fokussieren, verbietet die Steuerung der etablierten Unternehmen. Das Ergebnis ist die inkrementelle, lineare Verbesserung, die Innovation der kleinen Schritte. Der große Wurf kann in der eigenen Organisation so nicht gelingen.

Dass es sich dabei nicht nur um eine abstrakte Überlegung, sondern um ein sehr konkretes Problem handelt, bestätigte vor kurzem Telekom-Chef Tim Höttges im Gespräch mit dem Start-up-Magazin „Berlinvalley“: „Die größte unternehmerische Herausforderung für erfolgreiche Unternehmen ist, eine Antwort auf die Frage zu finden: Wie schaffen wir die nächste Welle der Innovation? Auch bei High-Tech-Unternehmen fangen Menschen auf einmal an, das erfolgreiche Geschäftsmodell zu schützen und das Neue nicht mehr zuzulassen.“

Kann der Innovationssprung also nur außerhalb der etablierten Organisation mit ihren definierten und perfektionierten Prozessen des Innovations-Managements und des Marketing gelingen? Führt das in der Konsequenz zu einem neuen Geschäftsmodell mit der „Verordnung“ zu Innovationssprüngen, auch wenn sie das etablierte Geschäftsmodell zerstören?

Bei der Entwicklung des iPhone war dies bekanntermaßen das Briefing, das Apple-Chef Steve Jobs seinen Ingenieuren verordnete. Zu diesem Zeitpunkt verdiente das Unternehmen noch prächtig an seinem MP3-Player iPod. Aber Jobs sah damals schon, dass es nur eine Frage der Zeit war, bis ein anderes Unternehmen auf die Idee kommen würde, die iPod-Anwendungen einfach in ein Handy zu integrieren. Bevor ein Konkurrent auf diese Weise Apples iPod-Geschäft die Grundlage entziehen würde, entschloss sich Jobs, es besser selbst zu tun. Der Rest ist Geschichte.

Ist es gerade der Auftrag, sich selbst zu zerstören, bevor es andere tun, der zu bahnbrechenden Innovationen führt? Der Gedanke liegt zwar nahe, scheint aber in den bestehenden Strukturen kaum lösbar. Denn wer kann schon mit voller Energie und Kreativität an der Abschaffung seiner bisherigen Arbeit forschen?

Nötig sind Mitarbeiter, die die Erfolgsfaktoren der Branche außer Acht setzen, da sie mit einem anderen, nämlich branchenfremden Blick, Angebot und Nachfrage orchestrieren. Sie müssen in der Lage sein, mit einer überraschenden neuen Logik die Wertschöpfungskette neu zu lesen, sie in Teilen gar zerstören, um dadurch neu entstehende Ökosysteme zu gestalten. Doch wie lassen sich diese Disruptoren in die Abläufe eines Unternehmens mit seinen Sachzwängen des Tagesgeschäfts einbinden?

John P. Kotter, Autor von „Accelerate“ sieht in dem Aufbau eines dualen Operating Systems einen möglichen Ausweg aus dem Dilemma. Hierarchie und Prozess-Exzellenz, so seine Beobachtung, behindern Beweglichkeit und Innovation. Ein vernetztes duales Operating-System kann an den Anfängen einer Firma und damit auch an das Unternehmertum anknüpfen und somit Elemente aus der vernetzten und mobilen Unternehmenskultur der Start-ups integrieren. Ein duales Operating-System kann die Unbeweglichkeit von gewachsenen Unternehmen zumindest in Teilen beheben.

Eine direkte Verbindung zu den Start-ups zu suchen, Ihre Erfolgsmuster zu verstehen und auf die eigenen Strukturen zu übertragen, ist ein weites Experimentierfeld. In Teilen führt es zum Aufbau von „Innovation-LABs“. In diesen freieren Umgebungen, aber immer noch an die eigene Organisation angebundenen Einheiten, kann auch losgelöst vom eigenen Geschäftsmodell Innovation gedacht werden. In den mitunter kreativ gestalteten Arbeitsumgebungen kommen nicht selten moderne Projektmanagement-Methoden zum Einsatz. Stellvertretend seien hier „Design Thinking“ oder „Scrum“ genannt.

Die Unternehmen versuchen auf diese Weise, dem Zufall eine größere Chance zu geben. Ob in dieser technokratischen Übersetzung der Arbeitsstile etwas Zerstörerisches oder kreativ Neues entdeckt wird, bleibt abzuwarten. Denn nicht immer ist die Beziehung zum eigenen Geschäftsmodell zwingend gegeben.

Schließlich besteht die Möglichkeit, sich einfach direkt als Risikokapitalgeber an Firmengründungen zu beteiligen. Ideal sind dabei nicht zwingend sogenannte „Einhörner“, sondern Unternehmen, die das Potenzial haben, die Wertschöpfungskette der eigenen Kunden nachhaltig zu verändern. Beispiele sind das Metro-Accelerator-Programm oder das Venturing und Emerging oder Bridge Programm der Coca-Cola Company.

Auf diese Weise lässt sich ein Chancen-Portfolio mit vergleichbar geringen Risiken aufbauen, das die Chance auf den Durchbruch eines skalierbaren digitalen Geschäftsmodells bietet. Der Nachteil ist die Diffusion der Aufmerksamkeit. Inkubator-Modelle lenken die Aufmerksamkeit tendenziell weg vom Kerngeschäft.

Möglicherweise ist diese Erkenntnis ein Grund dafür, warum Coca-Cola die Marketing-Ressourcen für Innovationen wieder auf die Innovations-Projekte der Getränke-Portfolios fokussiert. Obwohl der Tech-Inkubator „Coca-Cola Founders“ zwei erfolgreiche Start-Ups, Wonolo und Weex ins Leben geholfen hat, verabschiedet sich nun Coke von seinem Inkubator.

So reizvoll die Ansätze sind, sind sie auch ein Beleg dafür, dass man in den gegebenen Strukturen nicht an die Realisierung von Projekten mit ähnlichen Erfolgsaussichten glaubt. Fehlt in gewachsenen Strukturen eine Kultur zur Innovation? Unzweifelhaft ist, dass ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erwarten kann, wenn es die eigene Lösungskompetenz durch Leistungen und Komponenten von Start-Ups aufwertet. Dies gilt insbesondere dann, wenn es Unternehmen gelingt, durch die neuen Geschäftsmodelle den Zugang zu den Kunden langfristig zu behaupten.

Eine aus der Unternehmenskultur gespeiste Innovationsagenda können derartige an Start-ups orientierte Modelle aber nicht vollständig ersetzen. Wieviel Bewegung möglich ist, wenn Innovation als Teil eines Change Managements zur strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens verstanden wird, zeigt derzeit der B-to-B-Händler Metro, der mit digitalen Lösungen das Leben der Gastronomen, zum Beispiel in den administrativen Prozessen, einfacher machen will. Statt wie in der Vergangenheit einfach nur eine Quelle für benötigte Produkte zu sein, wird Metro zum Dienstleister seiner Kunden und kann so den Kundenkotakt deutlich intensivieren.

Dabei ist zu beobachten, dass sich ganze Branchengrenzen verschieben und Wertschöpfungsketten miteinander verzahnen. Der Innovationsfokus verschiebt sich von der Weiterentwicklung einzelner Produkte oder Komponenten hin zum Entwickeln und Verzahnen von Ökosystemen sowie dem agilen Nutzen der Glieder einer Wertschöpfungskette. Unternehmen öffnen sich dazu noch stärker als in der Vergangenheit und nutzen das virtuell vorhandene Wissen von Kompetenzzellen, die nicht zwingend vertraglich an das eigene Unternehmen gebunden sind.

Zum zentralen Erfolgsfaktor wird hier ein ganzheitliches Innovationsverständnis, das die ganze Wertschöpfungskette im Blick behält und zum Aufbau von Plattformen führt. Eine Entwicklung, die sich beispielsweise bei Amazon-Business abzeichnet. Digitale Kompetenz zum einen und die emotionale Bindung von Partnern und Kunden zum anderen werden zu sich ergänzenden Erfolgsfaktoren. Dies gilt insbesondere bei einer zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und entmaterialisierten Angebotswelten.

Ein klares Agenda-Setting der Unternehmensführung ist jedoch nicht genug, um die Innovationskraft eines Unternehmens zu aktivieren. Führungsmodelle und Anreizsysteme zu schaffen, die darauf abzielen, Talente zu entwickeln und ihnen die nötigen Freiräume zu geben, bleiben Herausforderungen des Unternehmen und können nicht von Start-ups kopiert werden. Es gilt ein Umfeld zu schaffen, das das Eingehen von Risiken belohnt und Rückschläge oder auch Fehler bis zu einem gewissen Punkt toleriert.

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