Santiago Campillo-Lundbeck

Santiago Campillo-Lundbeck

Deutsche Telekom Erleben, was nicht verbindet

Montag, 18. Januar 2016
Die Deutsche Telekom hat in Marketingfragen gerade einen richtig guten Lauf. Die Magenta-Marke glänzt mit prägnantem Corporate Design, einer klaren Markenbotschaft ("Erleben, was verbindet") und dank Familie Heins und ihrem Musik-Sponsoring finden mittlerweile viele Konsumenten die Marke auch zunehmend sympathisch. Allerdings hat das Unternehmen auch reale Mitarbeiter, auf die ihre Kunden manchmal treffen. Und dann wird es schwierig.

Ich muss hier bekennen, dass ich selbst nicht mehr zu den Telekom-Kunden gehöre, seit mir ein besonders von der Qualität seiner Produkte überzeugter Telekom-Shop-Mitarbeiter erklären wollte, dass der reklamierte W-LAN-Router gar nicht defekt sein könne, sondern der Fehler wahrscheinlich durch meinen fehlerhaften Anschlussversuch ausgelöst worden war.

Solche negativen Erlebnisse sind zwar sehr einprägsam, können aber natürlich stets den momentanen Befindlichkeiten der individuellen Akteure geschuldet sein. Vor gut zehn Tagen kam nun die Chance zur Rückrunde in der anspruchsvollsten Disziplin, in der sich Dienstleistungsmarken beweisen können. Nachdem ein Bautrupp die Straße aufgewühlt hatte (im Nachhinein stellte sich heraus, dass es ein Trupp der Telekom gewesen war), war plötzlich der Telefonanschluss dauerhaft gestört. Der Vodafone-Kundenservice kam per Ferndiagnose schnell zu dem Ergebnis, dass es sich um eine externe Störung des Anschluss handele. Ein Termin für den Telekom-Techniker wurde vereinbart.

Nun ist das Internet voll von Horror-Geschichten über das vergebliche Warten auf die Telekom-Servicekräfte. Und auch an Hinweisen, dass Nicht-Telekomkunden bei diesem Spiel besonders zu leiden haben, herrscht kein Mangel. Und auch in  meinem Fall erfüllte der Techniker die ohnehin nicht sonderlich großen Erwartungen vollständig: Er kam zum Ende des angegebenen Zeitfensters um 11.15 Uhr, arbeitete an der externen Verteilerbox – worauf prompt auch die Internetverbindung gestört war-, um dann nach einem Telefonat mit seiner Zentrale festzustellen, dass es sich um einen Kabelschaden handele, den er nicht beheben könne. Was er ebenfalls nicht konnte, war, auch nur ansatzweise einen Zeitpunkt zu nennen, wann denn der Schaden spätestens behoben sei.

Rein menschlich war hier nichts Großartiges passiert: Ein Techniker, der mit seinen Gedanken wahrscheinlich schon in der Mittagspause war, hatte schlicht keine große Lust, hier auch den Kundenservice zu übernehmen. Aus Sicht der Markenführung hat der Mitarbeiter seinem Arbeitgeber allerdings einen Bärendienst erwiesen. Denn Betroffene interessieren sich in solchen Momenten wenig für die menschlichen Motivationen der Mitarbeiter, sondern ausschließlich für die Frage, wer in der konkreten Notlage zur Lösung beiträgt und wer das Problem verschärft. Die Vodafone-Hotline konnte zwar das Problem nicht endgültig lösen, vermittelte aber Empathie und Hilfsbereitschaft. Der Telekom-Techniker konnte das Problem nicht lösen und signalisierte, dass es ihm zutiefst egal war.

Nun könnte man aus einer macchiavellistischen Sicht heraus argumentierten, dass ein solches Markenerlebnis  für die Telekom durchaus wünschenswert ist. Denn wenn die Kunden von Drittanbietern erleben, dass im Krisenfall nur Telekom-Kunden mit Service rechnen können, wechseln sie vielleicht zum ehemaligen Staatkonzern zurück, um ihr persönliches Pannenrisiko zu minimieren.

Diese Argumentation lässt allerdings völlig außer Acht, dass Konsumenten nicht zwischen den einzelnen Aspekten einer Marke differenzieren. Einer Marke, der man zutraut, dass sie Fremdkunden schikaniert,  wird generell nicht für eine kundenorientierte Marke gehalten werden. Im Extremfall dürfte eine solche Strategie die Wechselhürden zurück zur Telekom sogar noch erhöhen. Denn jedes wahrgenommene Fehlverhalten des Marktführers relativiert letztlich die Kritikpunkte der Kunden an ihre aktuellen Dienstleister.

Und tatsächlich zeigt ein Blick auf die Marktanteile im Festnetz-Markt, dass die Deutsche Telekom trotz ihres Servicemonopols auf der letzten Meile kontinuierlich an Bedeutung verliert: Entfielen im 1. Quartal 2011 noch 45,5 Prozent aller Festnetzanschlüsse auf das Unternehmen, waren es im Vergleichszeitraum 2015 laut Statista nur noch 41,7 Prozent. Wohlgemerkt: Als wohl einziges Unternehmen der heimischen Wirtschaft, kann die Deutsche Telekom jedem zur Konkurrenz abgewanderten Kunden von Amts wegen einen letzten Besuch abstatten und schafft es trotzdem nicht, zumindest einen Teil von ihnen wenigstens langfrisitg zum eigenen Angebot zurückzulocken.

Die hohe Marketingrelevanz von Service ist – speziell in der Telekommunikationsbranche – längst kein Geheimnis mehr. Wer die aktuellen Debatten rund um Experiential Marketing und Marken-Touchpoints auch nur ansatzweise verfolgt hat, weiß, dass sich der Erfolg einer Marke schon lange nicht mehr nur von ihrer Werbung abhängt. Nicht umsonst wertet Hans-Christian Schwingen, Chief Brand Officer der Telekom, den sericeorientierten Twitter-Feed seines Hauses als Erfolg im Sinne der Markenführung. Auch Vodafone investiert stark in seine digitalen Kundenberatungsplattformen. Und O2 macht derzeit seinen Beratungsservice der O2-Gurus sogar zum Werbethema.

Innovative Formen der bisherigen Kunden-Hotlines bedienen allerdings nur einen Hygienefaktor im Markenerlebnis: Die Kunden erwarten ohnehin, das Unternehmen erreichen zu können. Hier geht es im Regelfall darum, einen negativen Eindruck zu vermeiden. Einen wirklich positiven Eindruck kann nur der hinterlassen, der bei einem echten Notfall seinen Kunden positiv zur Seite steht und sie bis zur Lösung des Problems begleitet.

Zudem ist es wesentlich leichter, verbindliche Vorgehensweisen für ein Call-Center zu etablieren und verbindlich durchzusetzen, als bei der gesamten Belegschaft ein Verständnis für Kundenorientierung zu etablieren. Nicht umsonst investiert ein mehrfacher Kundenchampion wie die Drogeriekette DM erhebliche Summen in die Ausbildung ihrer Mitarbeiter und karitative Plattformen, die zur positiven Identifizierung mit dem Unternehmen beitragen. Kultmarken wie Apple forcieren nicht nur intern das Zusammengehörigkeitsgefühl, sondern haben auch den Umgang mit den Kunden an allen strategisch relevanten Touchpoints zur echten Kunst verfeinert.

Motivation und soziale Kompetenz der Mitarbeiter sind allerdings Aspekte, die sich mit den traditionellen Instrumenten der Leistungsbewertung nicht wirklich erfassen lassen und daher extern gerne als unternehmensinterne Ersatzreligion belächelt werden. Diese Kritik ignoriert allerdings, dass Unternehmen wie DM und Apple höchst profitabel arbeiten. Ein Zusammenhang, den die aktuelle Millward-Brown-Studie „Insights 2020“ unterstreicht: 1.) Kundenzentrierte Unternehmen sind erfolgreicher als Unternehmen, die ihre Strategie nicht konsequent an den Kunden ausrichten. 2.) Kundenorientierung funktioniert nur mit Mitarbeitern, die ihre Arbeit ganzheitlich betrachten.

Das Potenzial ist gerade im klassischen, nicht-digitalen Bereich erheblich. Ein kompetenter und serviceorientierter Techniker stellt nicht nur der Unternehmensmarke ein gutes Zeugnis aus; er liefert auch den ersten Anlaufpunkt in der Customer Journey zur Neukundengewinnung.

Der Schritt von der Theorie zur Praxis ist allerdings  leichter gesagt als getan: Es wäre nicht genug, wenn die Telekom ihren Technikern per Rundschreiben einfach neue Verhaltensregeln mitteilt. Gefragt ist eine neue Unternehmenskultur, die auch konkrete Anreize für ein entsprechendes Verhalten gibt. Dabei könnte auch das klassische Marketing eine Rolle spielen, wenn es denn die Mitarbeiter als internes Publikum entdecken würde. Denn wenn die Telekom-Mitarbeiter wirklich verstehen würden, was der Markenclaim „Erleben, was verbindet“ bedeutet, hätten sie wahrscheinlich mehr Verständnis für die Notlage von Kunden, die gerade ohne diese Verbindung leben müssen. cam

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