Wunderman-Chef Joachim Bader "Wir müssen den Dornröschenschlaf beenden"

Montag, 20. Februar 2017
Wunderman-Chef Joachim Bader
Wunderman-Chef Joachim Bader
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Joachim Bader Wunderman Sapient Apollo Optik


Seit Anfang Oktober 2016 steht Joachim Bader als CEO Central Europa an der Spitze von Wunderman im deutschsprachigen Raum. Der Posten wurde extra für ihn geschaffen. Bislang hat man nicht viel darüber gehört, wie der neue Chef die WPP-Agentur sieht und was er mit ihr vorhat. Jetzt äußert sich der frühere Sapient-Manager erstmals im Interview mit HORIZONT zu seinen Plänen.

Joachim Bader über ...

... sein bisheriges öffentliches Schweigen:
Ich habe mir erlaubt, mir in Ruhe ein genaues Bild zu verschaffen. Und das fällt positiv aus. Ich habe eine gut funktionierende Agentur mit vielen Blue-Chip-Kunden vorgefunden. Aber es stimmt: Wir müssen mehr über das reden, was wir tun – und wie gut wir es tun. Wir müssen den Dornröschenschlaf beenden, in dem sich die Agentur zuletzt in der öffentlichen Wahrnehmung befunden hat. ... die Entwicklung der Agentur:
Ich darf keine konkreten Zahlen nennen. Aber ich kann sagen, dass wir 2016 mit dem Umsatz zufrieden sind und für dieses Jahr ein zweistelliges Plus erwarten. Wunderman ist weltweit eine Wachstumsstory, auch in Deutschland. Die Agentur ist in den Bereichen Customer Engagement, CRM und Data sehr gut aufgestellt. Ich kenne kaum einen Wettbewerber, der diese Kompetenzen in ähnlich hoher Qualität anbieten kann.

... die Ursachen für das Umsatzwachstum:
Wir haben zuletzt Apollo Optik und den Bereich Oral Healthcare von Glaxo Smithkline gewonnen. Zudem einen großen Lebensmittelhändler, den ich aber noch nicht nennen darf. Das ist ein guter Start. Zu einem großen Teil kommt unser Wachstum aber auch aus dem Ausbau des Geschäfts mit bestehenden Kunden.

... den Umbau der Agentur:
Eine meiner ersten Amtshandlungen war, die Gruppe neu zu strukturieren. Wir müssen in Kundenteams denken und nicht in Standorten. Dementsprechend haben wir einige organisatorische Veränderungen vorgenommen, die die Kunden in den Mittelpunkt stellen, nicht einzelne Büros. Außerdem habe ich ein Managementboard etabliert. In diesem Gremium werden die zentralen Entscheidungen für die Gruppe getroffen.

... die Verlagerung von Agenturleistungen ins kostengünstigere Ausland:
Ich halte Near-Shoring für absolut notwendig, und zwar aus zwei Gründen: Skalierung und Preis. Wenn wir heute große digitale Transformationsprojekte bearbeiten sollen, haben wir in Deutschland Schwierigkeiten, schnell Mitarbeiter dafür zu finden. Die sind einfach nicht ad hoc verfügbar. Da ist es hilfreich, wenn man Produktionsstandorte hat, die schnelle Skalierung gewährleisten. Und machen wir uns nichts vor: Selbst in einem wachsenden Markt findet Wettbewerb immer auch über den Preis statt.

... die Konkurrenz durch IT-Beratungen:
Keine Frage, es gibt einen klaren Schwenk der Systemintegratoren in die Agenturwelt. Für mich ist aber die andere Seite der Medaille spannender. Mit Wunderman Acceleration haben wir selbst ein Angebot, das in Konkurrenz zu den Technologieberatungen steht. Der Wettbewerb verläuft also in beide Richtungen. Unsere Stärke ist die Kombination von Kreativität, Beratung und Data Analytics. Das öffnet Türen – nicht nur zu den Marketingchefs der Unternehmen, sondern auch zu deren Digital- und Technologiechefs.

... die aufkommende Kritik an naiver Digitalbegeisterung:
Für mich ist diese Diskussion ehrlich gesagt kaum verständlich. Das Potenzial ist noch nicht einmal annähernd ausgeschöpft. Der digitale Transformationsprozess hat gerade erst begonnen. Aber es kommt auf Erfolgsnachweise an. Es reicht nicht, schnell mal eine Plattform hinzustellen und zu sagen, wir machen jetzt CRM. Sondern man muss zeigen, dass Mehrwert entsteht. Darum sind wir alle gut beraten, die Themen Analyse, Data und Messbarkeit stärker in den Mittelpunkt zu stellen. Sonst kann in der Tat der Eindruck aufkommen, dass digitale Projekte gemacht werden, bei denen nicht klar ist, was sie eigentlich bringen. mam

Das vollständige Inteview lesen Sie in HORIZONT-Ausgabe 7/2017 vom 16. Februar.

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