Vizeum-Chefin Karin Libowitzky "Profitwachstum ist nicht alles"

Montag, 17. Juli 2017
Karin Libowitzky ist CEO von Vizeum
Karin Libowitzky ist CEO von Vizeum
© Dentsu Aegis Network / Vizeum

Sie hat das Media-Network Vizeum in stürmischen Zeiten übernommen. Vor gut einem Jahr trat Karin Libowitzky die Nachfolge von Katja Annete Brandt als CEO Deutschland an. Sowohl die Mutter Dentsu Aegis Network (DAN) als auch die Vizeum-Schwester Carat waren 2016 von zahlreichen personellen Abgängen betroffen. DANs Ex-CEO Zoja Paskaljevic unterwarf das Network zudem einem rigiden Digitalisierungs- und Transformationskurs. Vizeum allerdings bewegte sich die ganze Zeit in vergleichsweise ruhigem Fahrwasser.

„Umstrukturierungen bringen immer Unruhe mit sich, deshalb lag meine persönliche Fokussierung in erster Linie auf Stabilisierung und zukunftsgerichteter Aufstellung“, erklärt Libowitzky. „Wir haben den Schwerpunkt auf unsere Bestandsteams sowie unser Kunden- wie Neukundengeschäft gelegt und aus dieser Stabilität heraus war Vizeum aus meiner Sicht weniger stark tangiert als vielleicht andere.“ Das Ende Juni erschienene Recma-Ranking gibt ihrem unaufgeregten Führungsstil recht. Mit Billings in Höhe von 984 Millionen Euro und einem Wachstum von 10 Prozent belegt die Agentur dort den 9. Platz. Ihre kommenden Pläne erläutert die Vizeum-Chefin im Interview mit HORIZONT Online.

Sie sind ein Jahr im Amt, was waren denn die Herausforderungen, die Sie angegangen sind? Wir haben das Management umgebaut. Und ich sage bewusst „wir“, weil wir uns in dem neu formierten Führungstrio mit Carsten Kollmus, Thorsten Gabriel und mir als Team verstehen und agieren. Die zweite strukturelle Entwicklung betrifft das Strategieteam. Diese zehn Strategen sind gezielt für konkrete Fragestellungen innerhalb der Jahres- oder Produktstrategie unserer Kunden eingesetzt und bewusst aus dem Tagesgeschäft herausgenommen. Hier ist auch der Themenkreis rund um Innovation angesiedelt, also Beratung über Media hinaus. Das Team ist eine zentrale Ressource und erfüllt meinen Anspruch, über alle Teams hinweg den gleichen qualitativen Standard für alle Kunden und Teams zu garantieren. Daneben arbeiten wir derzeit an zwei zentralen Projekten.

Welche sind das? Das eine heißt „Retaining Talents“, das andere läuft unter dem Namen „Future Client Relationship.“ Wir sind natürlich im Kampf um die besten Talente und in dem ersten Projekt ging es darum, zu schauen, womit man ambitionierte gut ausgebildete Menschen langfristig an uns binden kann.

Der geplante Umzug von Wiesbaden nach Frankfurt ist eine erste Maßnahme in dieser Richtung? Ja, eine von vielen Maßnahmen bei Dentsu Aegis, um das zukünftige Arbeitsumfeld richtig zu gestalten, auch am Rhein-Main-Standort. Für die Hälfte der Belegschaft ist der Umzug ein Geschenk, die andere Hälfte wird in die andere Richtung reisen müssen. Das wird zukünftig aber keine große Rolle mehr spielen, denn wir haben seit Anfang des Jahres ein flexibles Arbeitsmodell mit sehr viel Flexibilität und Mobilität eingeführt. Dabei ist zukünftig Büro-Präsenz an 5 Tagen die Woche weniger relevant, als eigenverantwortliche Mitarbeiter, die ihren Job ergebnisorientiert von wo auch immer steuern. Das zweite wichtige Projekt ist „Future Client Relationship“. Wir haben uns die Frage gestellt was unsere Kunden in 3 bis 5 Jahren von uns erwarten und worin wir sie als Agentur unterstützen können – quasi womit ‚wir sie glücklich machen‘ können.
„Zukünftig ist Büro-Präsenz an fünf Tagen die Woche weniger relevant, als eigenverantwortliche Mitarbeiter, die ihren Job ergebnisorientiert von wo auch immer steuern.“
Karin Libowitzky
Und womit kann man sie glücklich machen? Kunden wollen ein Beratungsspektrum, das weit über klassische Mediaberatung hinausgeht bis hin zu Inspiration für Produktinnovationen, eben alles, was dabei hilft die Nähe zwischen den Marken und den Menschen nachhaltig herzustellen - das Ganze vor dem Hintergrund der technologisierten und digitalisierten Welt. Darüber hinaus werden die Ausschreibungen, auch wenn sie immer noch Mediaausschreibungen heißen, zunehmend mehr mit unternehmensstrategischen Fragestellungen flankiert. Diese Entwicklung spiegelt sich bei Vizeum durch eine Re-Positionierung in diesem Jahr auf globalem Level wider. Wir schärfen unsere bisherige Ausrichtung mit „Connections that Count“ durch „Accelerating Business Growth“. Unser klares Selbstverständnis ist, unsere Kunden zu unterstützen, wenn es darum geht, die Businessziele und Wachstum zu erreichen.

DAN hat unter Zoja Paskaljevic als CEO vor allen Dingen eine starke Umstrukturierung erfahren mit neuen Prozessen, Strukturen und Hierarchien. Was wird sich jetzt unter Ulrike Handel ändern? Wer sie kennt, weiß, dass sie schnell klare Strategien entwickelt und umsetzt. Und dass sie dabei unternehmerisch denkt, indem sie Brands orchestriert, aber genauso die nötigen Freiheiten gewährt, um sich am Markt erfolgreich zu entwickeln. Für uns als Vizeum heißt das, dass wir aufgrund unserer Businessentwicklung und des Beitrags, den wir innerhalb des Netzwerks leisten, auch weiterhin autark agieren. Die Nähe zum Netzwerk schätzen wir aber nichtsdestotrotz als absoluten Mehrwert.
„Ich gehöre nicht zu denen, die Profitwachstum über alles stellen. Da bin ich vielleicht etwas unorthodox in dieser Branche.“
Karin Libowitzky
Das heißt, der Einfluss der Holding auf die Töchter ist gar nicht so stark, wie es immer propagiert wird? Nein, es ist eher das Gegenteil. Die Strukturen ermöglichen es den einzelnen Brands, sich eigenständiger zu positionieren und klarere Schwerpunkte zu setzen und dem Kunden gleichzeitig ein wesentlich größeres Leistungsportfolio anzubieten.

Was sind Ihre Ziele für nächstes Jahr? Aktuell stehen vor allem die zukünftige Zusammenarbeit mit unseren Kunden und ihre Herausforderungen im Fokus. Unser Ziel wird sein, dafür schnellstmöglich die ideale Aufstellung zu entwickeln und die Talente und Assets so an uns zu binden, das wir heute, aber auch in 3 bis 5 Jahren in voller Stärke punkten können. Wachstum ist natürlich wichtig, auch und gerade innerhalb eines Agenturnetzwerks. Ich gehöre aber nicht zu denen, die Profitwachstum über alles stellen. Da bin ich vielleicht etwas unorthodox in dieser Branche. Aber meiner Erfahrung nach brauchen manche Dinge vielleicht etwas länger Zeit, um gut zu werden, sonst werden sie nur halb gut. Das bedeutet dann eben auch, dass man nicht immer zweistellig wächst, sondern manchmal nur einstellig. Insofern verbinde ich mit gesundem Wachstum etwas anderes als nur eine lapidare Aussage. vg

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Welche Pläne Karin Libowitzky mit Vizeum hat, lesen Sie in HORIZONT-Ausgabe 28/2017 vom 13. Juli, die auch auf Tablets oder - nach einmaliger Registrierung - als E-Paper gelesen werden kann. Nicht-Abonnenten können hier ein HORIZONT-Abo abschließen.

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