Publicis Pixelpark Vorstände Wagner und Kedrowitsch im Interview: "Wir wollen keine Zoolöwen"

Freitag, 17. Oktober 2014
Die Chefs von Pixelpark und Publicis Horst Wagner (re.) und Dirk Kedrowitsch
Die Chefs von Pixelpark und Publicis Horst Wagner (re.) und Dirk Kedrowitsch
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Horst Wagner Pixelpark


Am Donnerstag hat Publicis Pixelpark den neuen Markenauftritt und das erweiterte Management für die rund 840 Mitarbeiter starke Gruppe präsentiert. Im Interview mit HORIZONT erläutern die beiden Vorstände Horst Wagner und Dirk Kedrowitsch, warum man sich für diesen Schritt Zeit gelassen hat, die Geschäftsentwicklung und was sich durch die Zugehörigkeit zu einem Network für sie geändert hat.
Zweieinhalb Jahre nachdem Publicis die Mehrheit an Pixelpark übernommen hat, präsentieren Sie den neuen Namen: Publicis Pixelpark. Warum haben Sie dafür so lange gebraucht?
Wagner:
Da bringen Sie was durcheinander. Dirk und ich haben die Führung von Publicis Germany erst vor 18 Monaten übernommen und seitdem, statt vollmundige Ankündigungen zu machen, hart gearbeitet. Es geht ja nicht nur um den Namen, sondern um die Frage, wie man die beiden Agenturen zusammenführt. Das ist ein aufwendiger und komplizierter Prozess. Da drückt man nicht so einfach auf einen Knopf und alles läuft von selbst. Wir haben uns ganz bewusst Zeit genommen, um das neue Modell mit Substanz zu hinterlegen. Kedrowitsch: Wir haben nie gesagt, dass wir das Rad neu erfinden oder mit einem Label wie Die blaue Lagune überraschen wollen. Der neue Name ist die logische Konsequenz aus unserer Überzeugung, dass man Kreativität und Technologie zusammenbringen muss. Genau das drückt Publicis Pixelpark aus.

Trotzdem klingt die jetzt präsentierte Lösung nicht unbedingt nach einem richtig großen Wurf.
Kedrowitsch:
Wie kommen Sie darauf - nur wegen des Namens? Wir haben eine neue Struktur für eine Gruppe mit über 840 Mitarbeitern etabliert. Wir haben alle Firmen- und Abteilungsgrenzen abgeschafft sowie die Teams nach Kundenstrukturen und Kommunikationsflüssen organisiert. Wir können uns heute sehr selbstbewusst hinstellen und sagen, dass wir bei der Verzahnung von kreativen und technologischen Kompetenzen weiter sind als die meisten Wettbewerber. Kaum ein anderer kann die Wertschöpfungskette in der Tiefe anbieten wie wir. Und, nicht ganz unwichtig: Wir sind wieder profitabel!

In der Halbjahresbilanz steht für den Bereich Kommunikation ein Verlust von fast einer Million Euro. Profitabel sind Sie nur wegen der Mediaagentur Zenithmedia in Düsseldorf, die in Ihrer Gruppe bilanziert wird.
Kedrowitsch:
Das operative Geschäft im Bereich Kommunikation ist profitabel, auch ohne Zenith. Wir haben aber eine volle Restrukturierung mit Abfindungen und andere Einmaleffekte in der Bilanz, die das Ergebnis belasten. Dennoch ist das Betriebsergebnis positiv. Mit und ohne Zenith.

Inklusive Restrukturierung summiert sich der Verlust im Bereich Kommunikation auf 3 Millionen Euro.
Wagner:
Nein, da lesen Sie die Bilanz falsch. Am Ende zählt das Gesamtergebnis, und das ist positiv. Und wichtig ist auch, dass der digitale Bereich gegenüber dem analogen überproportional wächst. So haben wir durch das Zusammengehen mit Publicis einige Digitaletats von deren Kunden erhalten, sodass wir bereits 70 Prozent unserer Umsätze mit digitalem Geschäft erzielen. Damit sind wir für die Zukunft sehr gut aufgestellt.

Von größeren Etatgewinnen war allerdings nicht viel zu hören.
Wagner:
Wir haben dieses Jahr große relevante Etats gewonnen, über die wir aber nicht sprechen dürfen. Das ist für unsere Eigenkommunikation natürlich nicht ideal. Aber wir müssen uns da an die Wünsche der Kunden halten. Und was man auch nicht vergessen darf: Wir konnten einige Publicis-Kunden halten, die auf dem Absprung waren.

Die Attraktivität einer Agentur macht sich aber nicht zuletzt daran fest, wie viel Neugeschäft sie gewinnt.
Kedrowitsch:
Glaube ich nicht. Auf dieses Spiel haben wir keine Lust. Wir werden immer mehr dazu übergehen, keine Etatmeldungen zu veröffentlichen. Stattdessen wollen wir lieber über die von uns entwickelten Lösungen sprechen. Unser Fokus liegt auf der Wertsteigerung für das Geschäft unserer Kunden. Dass wir dadurch weniger attraktiv werden, kann ich nicht erkennen.

Als Unternehmer konnten Sie jahrelang selbst die Entscheidungen treffen. Jetzt sind Sie angestellte Network-Manager. Wie schwer fällt die Umstellung?
Wagner:
Natürlich ändert sich einiges. Vieles sehen wir positiv, aber nicht alles finden wir toll. Hier und da würde man als Unternehmer vielleicht anders entscheiden. Unter dem Strich bleibt aber festzuhalten: Wenn man die richtige Leistung bringt, kriegt man die Anerkennung und Freiräume, die nötig sind.
Kedrowitsch: Bislang ist noch kein Thema, das uns wirklich wichtig war, abgelehnt worden. Aber der Zeitaufwand, den man dafür betreiben muss, ist manchmal schon arg hoch.

Was ist aus Ihrer Sicht denn der Hauptunterschied zwischen Network- und unternehmergeführter Agentur?
Wagner:
Viele Network-Niederlassungen leiden darunter, dass es der Führung an unternehmerischer Denke fehlt. Um es mal salopp zu sagen: Da vergeigt ein Management ein Jahr komplett, kriegt dafür auch ordentlich was von den internationalen Chefs zu hören, aber am Ende kommt jemand aus der Zentrale und schreibt eine Überweisung, mit der das Minus ausgeglichen wird. Das fördert nicht gerade den unternehmerischen Ehrgeiz.
Kedrowitsch: Und genau das unterscheidet uns. Wir wollen hungrige Löwen und keine Zoolöwen, die genau wissen, dass sie immer schön durchgefüttert werden. Interview: mam

Das vollständige Interview lesen HORIZONT-Abonnenten in der aktuellen Wochenzeitung (Ausgabe 42/2014 vom 16. Oktober), die auch auf dem iPad oder - nach einmaliger Registrierung - als E-Paper gelesen werden kann. Nicht-Abonennten können hier ein HORIZONT-Abo abschließen.
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