Pro und Contra Die Vor- und Nachteile agenturübergreifender Teams

Freitag, 21. August 2015
WPP-Chef Martin Sorrell forciert das Modell "Horizontality"
WPP-Chef Martin Sorrell forciert das Modell "Horizontality"
Foto: WPP

Die Werbeholding WPP und ihr Chef Martin Sorrell setzen verstärkt auf agenturübergreifende Modelle, bei denen großen Kunden aus dem Gesamtangebot der Gruppe ein für sie maßgeschneidertes Team zur Verfügung gestellt wird. Aktuelles Beispiel ist "Team Air" für Emirates, mit Mitarbeitern von Grey, Y&R, Geometry Global, Hogarth und TNS. Inzwischen erzielt WPP rund 30 Prozent seiner Umsätze mit solchen "Horizontality"-Lösungen. Über die Vor- und Nachteile gehen die Meinungen auseinander. HORIZONT stellt exemplarisch die Meinungen von zwei Pitchberatern - John Sealey von Roth Observatory und Oliver Klein von Cherrypicker - gegenüber.
John Sealey glaubt, dass es noch mehr Teamlösungen geben wird
John Sealey glaubt, dass es noch mehr Teamlösungen geben wird (Bild: Roth Observatory)

"Keine Modeerscheinung"

WPP bietet immer häufiger agenturübergreifende Teamlösungen an. Was halten Sie von solchen Modellen?
John Sealey: Kunden benötigen mehr denn je eine zufriedenstellende Antwort auf die Frage nach effektiver Integration und Synchronisation ihrer Marketing- und Kommunikationsaktivitäten. Normalerweise wäre die einfache Antwort, eine Agentur zu engagieren, die ein 360-Grad-Angebot offeriert. Die Realität bei den Mega-Etats sieht allerdings anders aus. Sie sind meist so umfangreich und komplex und erfordern einen Spezialisierungsgrad, den die meisten Agenturen nicht aus einer Hand abdecken können. Also begrüßen Sie die sogenannten "Horizontality"-Modelle von WPP?
Man muss das Angebot in dem eben geschilderten Kontext sehen. WPP sagt, wir als Holding verfügen über die Ressourcen, um ein maßgeschneidertes Expertenteam aus aller Welt zusammenzustellen, das über die erforderlichen Skills und Strukturen verfügt. Damit schafft WPP ein Alleinstellungsmerkmal als "Go-to"-Holdingmarke.

Solche Modelle bergen doch aber auch Probleme, zum Beispiel hinsichtlich Transparenz und interner Zusammenarbeit.
WPP beschäftigt sich schon ziemlich lange damit und hat wertvolle Erfahrungen sammeln können. Somit wird diese Art von Lösung immer professioneller und glaubwürdiger. Die Holding hat die Erfolgsfaktoren verstanden – unter anderem klare Zuständigkeiten und Rollenverteilung, adäquate Koordination, enge Einbindung des Kunden, sinnvolle und faire Aufteilung der monetären Ressourcen. Wir sehen solche Modelle nicht als Modeerscheinung und erwarten weitere Meldungen, dass sich größere Kunden für das Modell "Team XY" entschieden haben.

Aber leiden darunter nicht die einzelnen Agenturmarken?
Abgesehen vom Income profitieren sie vom Renommee, Teil des ausgesuchten Modells zu sein. Aber natürlich wird WPP dadurch zur letzten Instanz in der Zusammenarbeit mit dem Kunden und nicht mehr eine einzelne Agentur. Damit ist zwangsläufig eine Schwächung ihrer wahrgenommenen Führungsrolle verbunden. Die beste Strategie für Agenturen ist, durch Leistung zu brillieren und diese als Visitenkarte für andere Neukunden einzusetzen, bei denen die Relevanz einer einzelnen Agenturmarke noch ein wichtiges Entscheidungskriterium ist.
Oliver Klein sieht Teammodelle aus einer Holding heraus kritisch
Oliver Klein sieht Teammodelle aus einer Holding heraus kritisch (Bild: Cherrypicker)

"Es fehlt die Transparenz"

WPP offeriert Kunden immer mehr individuelle Modelle mit agenturübergreifenden Teams. Was halten Sie davon?
Oliver Klein: Der Ansatz passt gut in die Zeit. Kunden sind verunsichert und wünschen sich einen starken Partner, der ihre Probleme löst. Maßgeschneiderte Einheiten scheinen sich dafür gut zu eignen. Leider bleibt das oft Wunschdenken.

Warum?
Weil diese Einheiten immer etwas von einer Black Box haben. Es fehlt die erforderliche Transparenz. Die Kunden haben es schwer, bei solchen Modellen den Durchblick zu bewahren. Hinzu kommt: Die Teams sind bunt zusammengewürfelt und kennen sich oft gar nicht. Bis die wirklich harmonieren, vergeht viel zu viel Zeit. Und ob sich die Qualität wirklich verbessert, ist auch nicht klar.

Sie halten also nichts von maßgeschneiderten Einheiten?
Doch! Aber ich empfehle den Kunden, solche Einheiten selbst zusammenzustellen und sich nicht blind einer einzelnen Holding auszuliefern. Agenturen von der Stange sind heute keine Option mehr für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Übergreifende Teams aus nur einer Holding sind aus meiner Sicht aber keine überzeugende Alternative.

Sie empfehlen – wahrscheinlich nicht ganz uneigennützig –, dass sich Kunden ihre individuelle Lösung selbst bauen sollen. Das erhöht aber den Steuerungs- und Koordinationsaufwand. Daran dürfte kaum ein Auftraggeber interessiert sein.
Natürlich wollen die Kunden nicht mehr Aufwand haben. Aber die "Alles-aus-einer-Hand"-Philosophie, bei der man selbst angeblich keine Arbeit mehr hat, ist sowieso ein Ammenmärchen. Wer sich für eine individuelle Lösung entscheidet, hat immer mehr Aufwand. Der wird nicht dadurch weniger, dass ein Teamname auf der Lösung steht.

Was bedeuten solche übergreifenden Angebote aus Ihrer Sicht für die beteiligten Agenturmarken?
Je mehr solche Modelle Einzug halten, desto mehr werden die einzelnen Agenturmarken geschwächt. Das ist nicht zuletzt in Bezug auf die Identifikation der Mitarbeiter kritisch. Hinzu kommt ein Problem auf Managementebene: Bei solchen Ansätzen sind Konflikte zwischen den weltweiten Teamleadern und den lokalen Agenturchefs programmiert. Um diese Probleme zu vermeiden und eine maßgeschneiderte Lösung zu finden, die für beide Seiten gewinnbringend ist, braucht es von Anfang an ein sehr gutes Konzept des Arbeitsmodells, das bis ins Detail auch durch den Kunden und nicht nur durch die Agenturen konzipiert werden sollte.
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