Ogilvy Wie sich die Network-Agentur in Deutschland neu aufstellt

Freitag, 29. September 2017
Monika Schürholz und Chaichana Sinthuaree führen die deutsche Ogilvy-Gruppe
Monika Schürholz und Chaichana Sinthuaree führen die deutsche Ogilvy-Gruppe
© Ogilvy

Nachdem das neue Managementteam Mitte Juli die Führung bei Ogilvy Deutschland übernommen hat, war erst mal Funkstille - zumindest öffentlich. Jetzt präsentieren CEO Chaichana Sinthuaree und Strategiechefin Monika Schürholz die neue Aufstellung, mit der die WPP-Tochter die internationale Vorgabe erfüllen will, die Strukturen zu vereinfachen und die Dachmarke Ogilvy zu stärken.
Das neue Modell sieht so aus: Statt mit mehreren eigenständigen GmbHs, die ihre eigene Gewinn- und Verlustrechnung haben, operiert die Gruppe künftig nur noch mit einer gemeinsamen Bilanz - über alle Einheiten hinweg. Am Ende dieser Logik steht, dass es nur noch eine Firma Ogilvy Deutschland gibt. In einem ersten Schritt wurden bereits Ogilvy One in Frankfurt und Düsseldorf verschmolzen, diese wiederum mit der Werbeagentur Ogilvy & Mather.
Um arbeitsfähige Einheiten zu erhalten, organisiert Ogilvy das Geschäft künftig in sogenannten Business Groups. Mittelfristig sollen diese nach Kunden sortiert werden. Um aber nicht gleich alle eingespielten Abläufe über den Haufen zu werfen, orientiert man sich zunächst an den Standorten. So gibt es je eine Business Group in Frankfurt und Berlin, in Düsseldorf aufgrund der gesellschaftsrechtlichen Besonderheit mit Ogilvy PR (hier gibt es noch einen Minderheitsgesellschafter) zwei.

Die Einheiten werden von den bisherigen Standortchefs geführt. Frankfurt – nach dem Abgang von Beratungschef Ilan Schäfer – von Sinthuaree, Berlin von Simon Usifo und Düsseldorf von Carsten Kinast. Die PR-Linie führt Babette Kemper. Ob sie in der künftigen Konstellation alle eingetragene Geschäftsführer bleiben, ist noch nicht abschließend geklärt. Das gilt auch in Bezug auf die Standortkreativchefs Björn Bremer (Frankfurt), Tim Stübane (Berlin) und Lukas Brzozowski (Düsseldorf).

Neben den vier Business Groups gibt es eine sogenannte Domain Line. Dort werden die strategischen Kompetenzen der Gruppe gebündelt. Anders als in der ehemaligen Unit Red aber nicht nur fachlich, sondern auch mit disziplinarischem Durchgriffsrecht für die gesamtverantwortliche Strategiechefin Schürholz. Inhaltlich orientiert sich das Angebot an den international vorgegebenen Kompetenzfeldern: Enterprise Branding, Digital & Innovation, Customer Engagement & Commerce, Influence & PR sowie Media & Distribution. Sie alle bekommen einen eigenen "Leader", die Namen werden später veröffentlicht.

Auch das Management wird umgebaut und erweitert. Die neue Führungsriege organisiert sich als Board, in dem es zwar formal einen CEO und – ungewöhnlich – zusätzlich eine Sprecherin der Geschäftsführung gibt, das aber stärker als Team agieren will als bislang. Zudem soll der nach dem Abgang von Christian Schwab vakante CTO-Posten neu besetzt werden. Mit wem, steht schon fest, wird aber erst später kommuniziert. Neu geschaffen wird die Position Chief Delivery Officer. Er soll sich um die internen Abläufe und Prozesse kümmern und die Zusammenarbeit der einzelnen Einheiten steuern. Diese Aufgabe übernimmt der Berliner Standortchef Simon Usifo. Dem Board gehören zudem CFO Helmut Hechler sowie die beiden Kreativchefs Stephan Vogel und Michael Kutschinski an.

Wie CEO Sinthuaree und Strategichefin Schürholz, die zugleich als Sprecherin der Geschäftsführung fungiert, die aktuelle Situation bei Ogilvy beurteilen, erklären Sie im Interview mit HORIZONT - ihrem ersten gemeinsamen in der neuen Führungskonstellation. mam 

"Weniger Agentur, mehr Unternehmen"

Von Ogilvy hat man zuletzt nicht viel gehört – und wenn, nicht unbedingt Gutes. Müssen wir uns Sorgen machen?
Chaichana Sinthuaree: Ich kann Sie beruhigen, der Agentur geht es gut. Aber natürlich hat die Berichterstattung hier zuletzt für Verunsicherung gesorgt, das wollen wir nicht verhehlen.

Sie führen die Agentur seit Mitte Juli. Warum waren Sie so lange still?
Monika Schürholz: Wir setzen bei Ogilvy den größten Transformationsprozess der Firmengeschichte um. Wir haben uns für unsere Kunden radikal vereinfacht, bauen Silos ab und haben auch die Führungsstruktur verändert. Wir haben viel mit Mitarbeitern und Kunden gesprochen. Das war eine Herkulesaufgabe. Und jetzt ist der richtige Zeitpunkt, damit an die Öffentlichkeit zu gehen.

Sie haben die Führungsstruktur geändert. Was genau haben Sie denn gemacht?
Sinthuaree: Wir definieren unsere Rolle neu. Wir sind keine Frühstücksdirektoren, sondern Partner im Tagesgeschäft und pflegen eine echte Hands-on-Mentalität. Ein Beispiel: Wir sind nicht in das Chefbüro in der sechsten Etage gezogen, sondern sitzen gemeinsam mit unseren Leuten im Maschinenraum.

Sie haben auf Basis der internationalen Vorgabe, die Dachmarke zu stärken, eine neue Struktur mit Business Groups entwickelt. Ist das der große Wurf, auf den die Agentur gewartet hat?
Schürholz: Der große Wurf ist eher die Konsequenz, mit der wir unseren Ansatz umsetzen. Wir müssen aufhören, uns nur wie eine Agentur zu verhalten und mehr wie ein modernes Unternehmen denken – denken Sie an die agilen Entwicklungsprozesse eines IT-Unternehmens. Es geht darum, unsere Kapazitäten so zu organisieren, dass wir sie flexibel für unsere Kunden verschieben können. Deshalb gibt es künftig nur noch die Dachmarke Ogilvy mit einer einzigen P&L. Dies ermöglicht eine neue Art der strategischen Markenführung. Und ist stärker an Kundengruppen und Aufgaben orientiert und weniger an Standorten.

Heißt das, Sie wollen Standorte schließen?
Sinthuaree: Nein, das heißt es nicht. Ogilvy setzt auch weiterhin auf Frankfurt, Düsseldorf und Berlin. Aber wir müssen dahin kommen, noch enger zusammenzuarbeiten und Talente übergreifend einzusetzen. Wir müssen raus aus der Logik getrennter Standorte.

Und stärker zentralisieren?
Sinthuaree: Wir wollen in der neuen Aufstellung einige Verantwortlichkeiten um das Leadership Team herum bündeln. Bereiche wie Neugeschäft und PR müssen stärker aus einem Guss kommen.

Bündeln geht nicht selten mit Stellenstreichungen einher. Bei Ihnen auch?
Schürholz: Das ist nicht unser Führungsstil. Wir überlegen stattdessen, wie wir unsere Ressourcen am sinnvollsten einsetzen. Weniger Verwaltung, mehr operative Ebene muss das Ziel sein.
Sinthuaree: Mit mehr als 450 Mitarbeitern haben wir dieselbe Personalstärke wie im vorigen Jahr. Wir budgetieren weiterhin auf dieser Basis. Aber wir können jetzt freier hantieren. Als Arbeitgebermarke sind wir weiter sehr attraktiv. 2017 haben wir 96 Mitarbeiter neu eingestellt, junge Talente, die digitalen Angriffsfußball spielen wollen und können.

Von außen konnte man eher den Eindruck gewinnen, dass Ihnen die Leute weglaufen.
Schürholz: Das ist nicht richtig. Wenn Sie anfangen, Dinge zu verändern, dann liegt es in der Natur der Sache, dass sich der ein oder andere mit den veränderten Bedingungen nicht wohlfühlt und sich anders orientiert.

Zum Beispiel der Frankfurter Beratungschef Ilan Schäfer?
Sinthuaree: Ilan konnte sich in der Tat nicht mit dem neuen Modell identifizieren und hat frühzeitig gesagt, dass er darin keine Rolle für sich sieht. Er ist es gewohnt, einen Standort wie eine eigenständige Agentur zu führen. Das ist in dem neuen vernetzten Modell aber nicht mehr vorgesehen. Interview: mam

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